«Даже при поверхностном взгляде на основные показатели работы розничных сетей видно, что в более выигрышной позиции в пандемию оказались компании, в которых процессы онлайн-торговли и связанной с ней логистики были отлажены еще до введения режима самоизоляции. Для компаний, где данные процессы работают недостаточно четко, глобальный кризис стал той самой «жёлтой карточкой» – последним предупреждением».

Александр Низник, генеральный директор компании NOVARDIS.

События последних месяцев наглядно продемонстрировали бизнес-сообществу, что развитие онлайн-каналов продаж является одной из первоочередных задач для любой компании розничной торговли. Резкая трансформация бизнеса в этом направлении в первую очередь коснулась сегмента продуктового ритейла.

Мы видим, что модель поведения потребителей существенно изменилась. Доля людей, покупающих товары повседневного спроса через интернет, значительно возросла – и, по моему мнению, она останется такой или даже будет продолжать расти и после снятия карантинных мер. Многим не захочется снова тратить время на поездки и хождение по магазинам. Другие будут продолжать опасаться посещать многолюдные точки продаж. Для третьих покупки онлайн стали за время ограничений просто рутинной привычкой.

К тому же, говорить о полном окончании пандемии пока преждевременно. Эпидемиологи разных стран предрекают третью волну пандемии. Учитывая скорость распространения вируса, ограничительные меры в случае очередной вспышки пандемии могут быть более радикальными, включая запрет на офлайн-торговлю до полной стабилизации эпидемиологической ситуации.
Таким образом, анализ финансовых результатов последних двух кварталов подталкивает топ-менеджмент торговых сетей пересмотреть схему взаимодействия с покупателями. Даже при поверхностном взгляде на основные показатели работы розничных сетей видно, что в более выигрышной позиции оказались те компании, в которых процессы онлайн-торговли и связанной с ней логистики были отлажены еще до введения режима самоизоляции.

На мой взгляд, введение карантинных мер даже в том виде, который мы наблюдали на протяжении последних месяцев, нужно расценивать как желтую карточку для ритейла. И тот факт, что торговые точки фуд-ритейла не были полностью закрыты, свидетельствует лишь о том, что на текущий период власти страны оценили долю онлайн-продаж фуд-ритейла как недостаточную для полного обеспечения населения продуктами повседневного спроса. Но ускоренному развитию онлайн-торговли был дан серьезный толчок, и доля онлайн-продаж продолжает расти.

В случае, если ситуация с пандемией не будет улучшаться или повторится снова, тогда будет возможность обеспечивать население товарами первой необходимости только при помощи онлайн-торговли, можно предположить, что и продуктовые магазины будут закрыты, а выход людей на улицу будет сведен к минимуму. Даже те компании, у которых электронная торговля была развита и уровень онлайн-заказов увеличился на 20-30%, не могут чувствовать себя уверенными в будущем. А для компаний с неразвитой онлайн-торговлей это может означать окончательное «удаление с поля».

В процессе развития e-commerce перед менеджментом ритейлеров появился ряд принципиально новых задач, связанных с детальным моделированием и усовершенствованием каждого этапа онлайн-покупки с целью предоставления потребителям максимально удобного, интуитивного, простого и быстро работающего решения.

Когда основным источником взаимодействия с покупателями становится онлайн-канал, то первое, на чем необходимо сосредоточить внимание, – это разработка приятного и понятного web-интерфейса с продвинутой системой поиска и различными вариантами оплаты, доставки, сохранения отложенных корзин, повторного заказа, и так далее.

Следующий этап онлайн-покупки – это комплектация товаров.

• 1заказ
• 40-80 товаров
• 15.000SKU

В среднем, 1 заказ может состоять из 40-80 товаров, при этом для удовлетворения потребительского спроса полный ассортимент онлайн-магазина должен насчитывать не менее 15 тысяч SKU. Основной проблемой в процессе комплектации корзины может являться синхронизация информации об остатках товаров: в онлайн-магазине указано, что товар есть в наличии, а на самом деле его уже или еще нет на складе. Поэтому необходимо выбирать между моделью, где отгрузка происходит с территории магазина, и моделью, где товары развозятся с выделенного склада.

В первом случае ассортимент онлайн-магазина всегда ограничен ассортиментом супермаркета, а ведение остатков значительно усложняется. В случае невозможности удовлетворить спрос по позиции в заказе необходимо своевременно предложить покупателю адекватную замену.
И заключительный этап – доставка.

По стандарту, от клика «оформить заказ» до получения свежих продуктов дома не должно проходить больше 4 часов. Поэтому оперативная и удобная доставка – ключевое конкурентное преимущество компании, работающей в сегменте e-grocery. Помочь в этом может разделение города на зоны доставки со складами в каждом из них. Важно предусмотреть грамотную комплектацию автопарка доставки и квалификацию курьеров. Продуманная система обучения и инструктажа курьеров поможет сделать последний этап онлайн-покупки приятным для потребителя и повысить приверженность именно к вашему онлайн-магазину.

Лидеры российского ритейла хорошо понимают, что конкуренция за покупателя только ужесточилась в связи с экстраординарной ситуацией – и предпринимают осознанные усилия к ускоренной трансформации своих моделей работы. Информационные и цифровые технологии – их основные помощники в этом процессе.

Александр Низник,
генеральный директор компании NOVARDIS

Источник: New Retail

Период пандемии стал серьезным вызовом для всех секторов бизнеса. Одними из тех, кто первыми попал под удар и был вынужден оперативно меняться, оказались сети непродуктовой розницы. Многие из них не были готовы к новым условиям работы и требованиям кардинально перестраивать бизнес-процессы. Однако, были и другие компании, технологический уровень развития которых позволил быстро и уверенно адаптироваться, умело распределяя экстремальную нагрузку между собственными ИТ-ресурсами и силами партнера. Как оперативно удовлетворить резко возросший спрос в ИТ-поддержке, на примере крупного технологического ритейлера и лидера российского рынка бытовой техники и электроники – торговой сети «М.Видео-Эльдорадо» рассказал Кирилл Корчагин, директор Центра компетенций SAP компании NOVARDIS.

— Опишите, пожалуйста, ситуацию с развитием каналов онлайн-торговли непродовольственными товарами в начале 2020 года?

— Крупные игроки рынка в последние несколько лет достаточно активно развивали каналы онлайн-продаж. Наш клиент группа «М.Видео–Эльдорадо» является технологическим ритейлером №1 в своем сегменте. Компания обладает сильными компетенциями, продвинутой ИТ-инфраструктурой, которая обеспечивает надежность и эффективность бизнес-процессов как в «физической» рознице, так и в онлайн-продажах.

Поэтому к внезапному наступлению новой экономической реальности, связанной с пандемией, у компании была собрана сильная ИТ-команда, часть которой была сосредоточена на работе с решениями, обеспечивающими процессы онлайн-торговли. Но значительная часть продаж по-прежнему осуществлялась через розничные магазины. Соответственно, основные ресурсы службы поддержки ИТ-решений были сфокусированы на офлайн-операциях.

Весной, когда эти операции были фактически приостановлены, многие компании столкнулись с острой нехваткой ИТ-специалистов, способных осуществлять качественную поддержку онлайн-сервисов. В первую очередь это коснулось тех ритейлеров, у которых сервисное обслуживание реализовывалось исключительно силами внутренних специалистов, без привлечения партнера, который мог бы поддержать компании в это непростое время.

— Какие произошли изменения в объеме и среднем чеке заказа в онлайн-продажах и в офлайне?

— Объем онлайн-продаж вырос в два раза, а в пиковые периоды заказов было почти в три раза больше. Общий объем офлайн-продаж значительно упал несмотря на то, что средний чек вырос.

— Доля онлайн-продаж выросла. Как это меняет требования к ИТ-поддержке?

— В первую очередь, это требует трансформации сервисной поддержки. А именно, смещения фокуса ИТ-ресурсов с поддержки офлайн-каналов на онлайн в крайне сжатые сроки, подключения к работе специалистов с другими компетенциями.

Тут для ритейлеров есть два варианта действий: либо оперативно расширять штат, либо обращаться к компаниям, оказывающим услуги ИТ-аутсорсинга.

Как показывает практика, для поиска грамотного специалиста в штат требуется время, которого иногда просто уже не остается. В этих условиях многие компании вынуждены в сжатые сроки искать подрядчика, способного обслуживать возросший объем обращений, связанных с онлайн-операциями. Все это, безусловно, может привести к большим финансовым потерям.

В случае с нашим клиентом «М.Видео-Эльдорадо» ситуация была другой. Компания развивает собственный центр компетенций для осуществления продвинутой поддержки пользователей. А мы являемся долгосрочными партнерами, оказываем содействие в регулярной поддержке и решении значительного объема типовых инцидентов. До пандемии большая часть обращений, поступавших в центр компетенций NOVARDIS от бизнес-пользователей, касалась процессов, связанных с офлайн-продажами.

Это связано с тем, что заметная доля продаж компании приходилась на розничные магазины. В самом начале пандемии мы стали участниками процесса быстрой трансформации: группа «М.Видео-Эльдорадо» пригласила нас расширить команду по обслуживанию типовых инцидентов в рамках ИТ-решения для онлайн-продаж.

Мы смогли предоставить требуемые ресурсы в очень сжатые сроки: в нашем центре компетенций работают более 100 специалистов широкого профиля, имеющие большой опыт в решении самых разнообразных задач. Одновременно с обеспечением бесперебойного функционирования критичного для бизнеса процесса поддержки с нашей помощью, внутренние специалисты группы «М.Видео-Эльдорадо» развивали новую экспертизу, опираясь на опыт внутренних менторов Novardis.

— Как изменилась работа ИТ-персонала «М.Видео-Эльдорадо»?

— Большая часть офисного персонала ритейлера перешла на удаленную работу. Несмотря на это сотрудники сумели сосредоточиться на решении ключевых задач по технологическому развитию и их производительность труда повысилась. Для организации встреч и обучения используется Zoom.

— Как изменилось техническое обслуживание онлайн-канала продаж?

— Поскольку онлайн-канал продаж стал еще более востребованным, возникновение ошибок в работе системы стало более критичным для бизнеса. В результате выросло количество инцидентов, требующих оперативного анализа и решения. И бизнес, и руководство ИТ-департамента заказчика стали больше внимания уделять скорости устранения технических ошибок, приводящих к появлению инцидентов. Поэтому команда внутренних экспертов «М.Видео-Эльдорадо» и специалистов NOVARDIS совместными усилиями существенно сократили время реагирования на ошибки в работе онлайн-канала по сравнению со стандартным временем. Это позволило в итоге улучшить работу бизнеса и, соответственно, клиентский опыт. Достигнутые результаты по улучшению клиентского опыта и стабильности процессов активно используются и сейчас.

— Как, по вашему мнению, ритейлерам следует скорректировать стратегию в новых условиях?

— Опыт сервисной поддержки ИТ-инфраструктуры, который приобрели крупные игроки розничного рынка во время пандемии и режима социальных ограничений, стал показательным для компаний, в которых когда-либо вставал выбор между аутсорсингом поддержки ИТ-решений и развитием внутренних подразделений сервисной поддержки.

На примере нашего партнера «М.Видео-Эльдорадо» мы видим, что оптимальным ресурсом для решения комплексных задач поддержки и развития остается собственный центр компетенций. И при этом критически важным становится присутствие надежного партнера для оперативного и четкого реагирования на типовые задачи.

Ранее ключевым фактором привлечения сторонних компаний для сервисной поддержки ИТ-решения, как правило, выступала необходимость в решении типовых инцидентов в режиме 24/7, которую эффективнее и экономически выгоднее передавать на аутсорсинг, чем расширять штат посменными специалистами.

Теперь появился и новый фактор, а именно возможность использования ресурсов, опыта и разнообразной экспертизы партнера для оперативного решения новых задач и роста бизнеса в изменяющихся условиях рынка без потери качества клиентского опыта.

Источник: TAdviser

По данным Национального рейтингового агентства, операционная рентабельность продуктового ритейла в среднем составляет около 3%. Операционная рентабельность – это финансовый коэффициент, который показывает, сколько прибыли компания получает на рубль продаж после оплаты переменных издержек, но до уплаты налогов. Поэтому инвесторы и кредиторы обращают на него особое внимание: чем выше этот коэффициент, тем эффективнее компания.

Чтобы повысить операционную рентабельность, компании необходимо либо увеличить выручку при сохранении прежнего уровня операционных расходов, либо сократить переменные расходы.
Конкуренция в ритейле сейчас очень высока. По данным портала new-retail.ru, в крупных городах федеральные сети гипермаркетов и дискаунтеров занимают до 80% рынка. Поэтому увеличение выручки путем привлечения новых покупателей становится все сложнее и дороже. Однако, используя проверенные цифровые решения для оптимизации бизнес-процессов, можно повлиять на внутренние факторы работы компании и добиться снижения издержек – улучшая таким образом операционную рентабельность и привлекательность компании для инвесторов.

Эпоха автоматизации еще 15 лет назад открыла перед бизнесом возможности систем класса BPM, призванных показывать, как процессы должны работать в соответствии с текущей структурой и регламентами компании. Можно описать желаемый процесс, а затем путем опроса сравнить его с тем, как это работает на самом деле. Этот подход эффективен, когда компания сосредоточена на формализации и стандартизации процедур – чаще всего на первоначальном этапе своего развития. Технология Process Mining by Celonis – это радикально новый подход к анализу бизнес-процессов, ориентированный на выявление неэффективностей и снижение финансовых потерь в реальном времени. Опытные пользователи этой технологии называют её математическим, научным подходом к оценке и повышению эффективности процессов.

Это связано в первую очередь с тем, что Сelonis анализирует данные о реальных бизнес-процессах и о том, как они протекают в действительности, опираясь на количественные показатели времени исполнения операций и цифровые данные о действиях пользователей (создании и изменении документов, выполнении действий, оставляющих цифровые следы). Эта информация доступна в Celonis благодаря интеграции с транзакционными системами (SAP, 1C, Oracle и любыми другими) в режиме реального времени.

Таким образом, этап формализации процессов и их валидации становится автоматизированным и более объективным: выявляются те зоны для улучшений, которые невозможно найти «невооруженным платформой Celonis глазом».

Практика применения Celonis показывает, что при выборе партнера для внедрения, выявления зон для улучшений и разработки рекомендаций важна глубокая экспертиза в различных бизнес-процессах, потому что только при наличии соответствующих знаний и многолетнего опыта анализа и оптимизации возможно:

– быстро и безошибочно выявить зоны с потенциалом улучшений в процессах;
– предложить и валидировать гипотезы корневых причин неэффективностей;

– разработать оптимальный план по улучшениям с учетом бизнес-требований.

Сelonis Process Mining как инструмент снижения операционных затрат в ритейле

1. Затраты, связанные с поставками и распределением

Время и затраты на исполнение логистических операций зависят от множества переменных в действиях людей, которые могут совершать как индивидуальные, так и системные ошибки, например: регулярно задерживать отгрузки; привозить не тот товар; исправлять ошибки в документах вручную много раз вместо ликвидации их однократно в НСИ; не оптимально управлять логистикой и складскими запасами; прощать регулярные ошибки поставщикам.
Один из глобальных ритейлеров, исследуя процессы P2P и O2C, выявил несколько основных неэффективностей, приводящих к высоким затратам на процесс, а именно:

– Продукты, которые уже были зарезервированы в корзине через click-and-reserve, продолжали быть доступными для заказа. Это было одной из основных причин проблем с инвентаризацией и аннулированием заказов;
– Многие онлайн-заказы выполнялись с использованием товаров, взятых непосредственно из магазинов. Эти товары отвозились обратно в логистический центр перед отправкой клиенту, таким образом задерживая доставку.

После визуализации процесса, тщательного анализа корневых проблем при помощи Celonis и подтверждения решений с бизнесом, компания разработала план действий по исправлению ситуации:

– Установить четкое различие между онлайн-заказами и продуктами, заявленными через click-and-reserve во всех системах;
– Увеличить складской запас логистического центра в соответствии со спросом, чтобы избежать использования магазинных запасов для онлайн-заказов.

В результате удалось повысить эффективность онлайн-продаж и достигнуть следующих KPI:
– 99,9% исполнения соглашений об уровне обслуживания по доставке вовремя и в точности;
– сокращения количества отказов от заказов на 20%;
– оптимизации процесса товародвижения 50% продуктов, доставляемых из магазинов.

• 99,9%исполнения соглашений об уровне обслуживания
• 20%сокращения количества отказов от заказов
• 50%продуктов оптимизировано в товародвижении

2. Затраты, связанные с управлением финансами

Одним из преимуществ Celonis как промышленной платформы является большое количество преднастроенного контента, который позволяет получить выгоды в очень короткий срок после внедрения. Например, сразу после подключения Celonis можно использовать готовые сценарии автоматизированного мониторинга в финансах и казначействе: дублирующие платежи, осуществление оплат в оптимальный период (использование скидок или наилучшего валютного курса), исключение «случайных» закупок, обеспечение соответствия между счетом-фактурой и заказом, анализ блоков прохождения счетов-фактур, контроль внутренних процедур, и другие.

Крупной розничной сети удалось на 7 миллионов долларов оптимизировать оборотный капитал при помощи Celonis за счет снижения количества ведущих к ранним оплатам несвоевременных поставок от 500 контрагентов. Одновременно с этим был выявлен потенциал для автоматизации ручного труда во взаимодействии с поставщиками в 30% операций, в результате время исполнения процесса P2P сократилось на 50%.

• $7 млндолларов оптимизировано в оборотном капитале
• 30%операций автоматизировано
• 50%сокращения процесса P2P

Сфера финансов имеет дело со значительным количеством информации, распределенной по большому количеству документов в разных системах, что прямо влияет на быстродействие и эффективность выявления рисков и ошибок. По опыту более 2000 внедрений Celonis, количество ручных изменений в некоторых документах достигает 99%, а в среднем каждый документ корректируется около 3 раз за процесс. Большинство этих изменений можно избежать, используя Process Mining.

3. Затраты, связанные с управлением взаимоотношениями с покупателями

Управление взаимоотношениями с покупателями — это непрерывный процесс, который в идеале должен предвосхищать потребительские желания, таким образом удерживая клиента и повышая его лояльность. Поэтому тремя наиболее популярными для ритейла сценариями применения Celonis являются:

– визуализация всего пути клиента и анализ того, как каждое отдельное событие или действие влияет на конверсию: это позволяет оценить, какие кампании, промо-акции или персонализированный контент эффективны, а какие нет, находить блокирующие или снижающие доход от клиента факторы и изменять их;
– повышение точности прогнозирования спроса: прогнозирование объема заказов на закупку, объема клиентских заказов в процессе сбыта, необходимых ресурсов в логистических центрах для эффективной и своевременной обработки заказов;
– повышение эффективности контакт-центров, портала самообслуживания, службы клиентского сервиса: снижение затрат и времени на обработку жалоб или тикетов от клиентов, оптимизация одобрения платежей (автоматической одобрение выплат, если затраты на процесс рассмотрения проблем превышают размер выплат), использование машинного обучения для идентификации похожих запросов и автоматизация их обработки, оптимальное планирование и распределение ресурсов в службах клиентского сервиса.

4. Затраты, связанные с управлением продуктами и услугами

В условиях бурного технологического развития ритейла компаниям приходиться многое делать с нуля и первыми: заниматься разработкой собственных марок и налаживать производство продукции, тестировать и запускать новые сервисы, отличающие их от конкурентов. Конечно, невозможно сделать продукт оптимальным с точки зрения затрат с первого раза. Поэтому анализ неэффективностей в режиме реального времени становится неотъемлемым элементом контроля издержек. Ведь предотвратить проблему всегда дешевле, чем исправлять ее последствия.

Вот некоторые из KPI, на которые могут влиять неоптимальные действия людей: время выхода продукта или услуги на рынок, корректный ценовой микс, средняя стоимость сделки, ROI, выручка на квадратный метр площади магазина, доступность сотрудников, расходы на недвижимость.

Если вы хотите повысить эффективность управления бизнес-процессами при помощи Process Mining by Celonis и таким образом обеспечить вашей компании долгосрочное конкурентное преимущество, вы можете обратиться к одному из партнеров Celonis в России — компании NOVARDIS.

Когда речь идет об онлайн-торговле, то ритейлеры уделяют огромное внимание именно контенту (даже по сравнению с персонализацией, кросс-продажами и рекомендациями товаров). Почему? Дело в том, что подробная и качественная информация на вашем сайте является той самой отличительной чертой, которая позволяет выделить вас среди многочисленных конкурентов и предоставить покупателю уникальный customer experience.

Такие выводы представили аналитики компании Forrester Research в очередном исследовании рынка систем для управления информацией о продукте (Forrester Research “The Forrester Wave™: Product Information Management (PIM), Q2 2014”, опубликован 21 мая 2014 года).

Итак, каких ошибок нужно избегать при управлении контентом, предназначенным для публикации в нескольких каналах.

1. Excel – наше всё!
При больших объемах информации, хранящихся в многочисленных электронных таблицах, довольно сложно поддерживать актуальность, точность и последовательность вносимых изменений из-за отсутствия удобного контроля версий документов.

2. Слабое звено
Нет смысла инвестировать в e-commerce или развивать продажи через социальные сети, если вы не можете поддерживать качественное управление информацией во всех каналах. В омниканальных продажах даже одно слабое звено может привести к потере прибыли и упущенным возможностям.

3. Отсутствие связи между онлайн и оффлайн-каналами
Управление информацией о продуктах – это не только размещение релевантного контента в нескольких каналах. Основная цель – создать непрерывный покупательский опыт, когда клиент может получить информацию о наличии товара в магазине через Интернет и, находясь в магазине, воспользоваться всеми преимуществами быстрого поиска необходимых данных онлайн, и так далее.

4. Промедлить значит упустить возможность
Особенно это важно при выводе нового продукта на рынок, когда любые задержки, связанные с публикацией новой информации о товаре или ее обновлением, могут серьезно ухудшить коммерческие результаты проекта.

5. Пренебрежение контентом
Контент в онлайн-торговле это, прежде всего, инструмент, помогающий продавать. Поэтому его разнообразие (видео-, фотоматериалы, отзывы, рейтинги, описания и т.д.) способствует повышению конверсии.

6. Несогласованность действий
Крупные компании часто сталкиваются с проблемой отсутствия согласованности действий различных подразделений. При этом именно в таких организациях необходимость централизованного управления контентом наиболее высока. Если вы не сможете адаптироваться в соответствии со скоростью изменений и требований рынка, вы проиграете.

7. Трудности перевода
Компании, работающие в нескольких странах, должны поддерживать на 100% актуальный и релевантный контент для каждого из регионов с учетом социокультурных и языковых особенностей. В данном случае подход «one size» не будет успешен.

Источник: Блог THE FUTURE OF COMMERCE

Очевидно, что для ритейлеров настали далеко не лучшие времена. Экономическая ситуация не располагает к росту покупательской активности. Лишних денег нет ни у потребителя, ни у бизнеса, однако последнему все равно необходимо развиваться, ведь остановка в сегодняшних условиях подобна смерти.

В этих условиях ритейл перестает быть статичным и вынужден меняться – причем настолько быстро, что времени на серьезный анализ каждого шага почти не остается. Прежде всего, речь идет о цифровой трансформации – это настолько значимый тренд, что о нем говорили и президент страны, и премьер-министр. Изменения, связанные с применением цифровых технологий во всех аспектах человеческой деятельности, естественным образом затрагивают и бизнес.

Увеличившаяся скорость принятия решений резко меняет нашу жизнь. Семь-восемь лет назад, чтобы сесть в такси, надо было позвонить, рассказать диспетчеру о предполагаемом маршруте, получить смс с номером машины, дождаться ее прихода, а также побеспокоиться о достаточном количестве наличных в бумажнике, и желательно без сдачи. Сейчас такси можно вызвать за несколько секунд, используя мобильные приложения и геопозицию. Причем, если время ожидания превысит десяток минут, клиент недоволен – а ведь еще несколько лет назад такое время прибытия машины казалось очень быстрым.

Поскольку мир ускоряется, скорость является главным конкурентным преимуществом в бизнесе. Быстрыми должны быть не только бизнес-процессы, но и ИТ-системы, которые эти бизнес-процессы поддерживают. Так что нужны решения, которые позволяют получать данные из множества источников в наиболее короткие сроки. По этому пути идут крупнейшие российские компании.

Будущее розничной торговли – это омниканальность, благодаря которой можно в кратчайшие сроки получать информацию о своих клиентах из разных источников. Именно для построения омниканальных продаж крупным ритейлерам нужны системы, которые позволяют сократить время реакции.

Такую возможность предлагает SAP S4/HANA — программный продукт, позволяющий увеличить главное конкурентное преимущество, — скорость. Это следующий шаг эволюции в области получения данных: более высокая интегрированность бизнес-процессов с интернетом и более быстрая база данных (HANA).

Не менее важной становится задача поиска и успешного внедрения новой бизнес-модели, которая позволит не только выжить в условиях постоянно меняющегося рынка, но и заложить фундамент для будущего. При этом ИТ отводится ключевая роль как способу реализации бизнес-стратегии. На сегодняшний день ИТ перестали быть поддерживающей бизнес функцией – они трансформировались в фундамент для бизнеса, инструмент монетизации сервисов. Без ИТ ни один бизнес сегодня – и в особенности ритейл – не сможет развивать те преимущества, которые у него есть.

Даже если у ритейлера есть товар, который пользуется спросом, чтобы его продать, необходимо стать ближе к покупателю. Именно поэтому диджитализация в ритейле – уже состоявшийся тренд. В том числе благодаря ему грани между каналами продаж стираются, если уже не стерты. Сегодня ритейлеру необходимо создать такую систему продаж, чтобы покупку можно было совершить в любом месте, в любое время и с любого устройства. И добиться этого без современных ИТ-инструментов практически невозможно.

ИТ-компании работают в этом направлении. Платформа SAP S/4HANA – первый real-time инструмент, в котором реализован этот принцип. Причем он работает на всех уровнях – от управления бизнесом до пользовательского опыта: руководитель из любой точки мира с любого устройства может получить доступ к данным по бизнесу, контролировать его и в случае необходимости скорректировать стратегию, а покупатель в любом месте, в любое время и с любого устройства может оформить заказ и оплатить его, в любое время в любое место этот заказ будет доставлен.

Управление торговой сетью – очень сложная задача. Фактически сейчас это развивающаяся платформа с частично зафиксированным ядром, в которое постоянно «вплетаются» новые ключевые элементы, расширяющие опыт в будущем. Сейчас работает принцип «новое лучше, чем идеальное»: пробовать новые форматы продаж или новые категории товаров надо как можно быстрее, без долгих тестовых периодов. SAP S/4HANA – это как раз та инновационная платформа нового поколения для управления ресурсами предприятия, которая сможет помочь решить эту задачу, упрощая и ускоряя управление бизнесом. С ее помощью можно создать единое информационное пространство, в котором будут работать все сотрудники, а запуск новых форматов продаж станет гораздо более простым и быстрым.

Еще один тренд в ритейле – оптимизация запасов. Управление запасами – процесс сложный, но необходимый: закупка и хранение ТМЦ, пожалуй, одна из самых затратных составляющих бюджетов ритейлера. Важнее то, что сокращение запасов экономически выгодно: по статистике компании SAP, потенциал снижения запасов достигает 30-60%. В связи с этим возможности планирования и прогнозирования, которые дает комплекс решений SAP в сочетании с SAP S/4HANA, оказываются как нельзя кстати.

Приведем простой пример. Продажи мороженого не будут высокими даже в летний сезон, если третью неделю льют дожди. Зато чемпионат по футболу увеличит продажи пива и таких сопутствующих товаров, как чипсы и прочее. Объявляя большую скидку на одну из марок лимонада, опытный ритейлер ожидает не только увеличение продаж, но и снижение спроса на продукты других марок. Это должно быть учтено в закупках. Самые искушенные в планировании знают, что еще произойдет рост продаж сопутствующих товаров вроде чипсов, а также тех, что просто размещены рядом с лимонадом. Просчитать подобные колебания спроса в ручном режиме, наверное, можно, но очень сложно. Так что работа с огромными потоками данных – это залог успеха всех ритейлеров. Необходимо не только агрегировать информацию от торговых точек и конечных клиентов, нужно еще уметь ее обрабатывать и анализировать, а лучше уметь это делать в режиме реального времени, не покидая систему. Только в этом случае можно предложить действительно персонализированные предложения. SAP S/4HANA, к примеру, позволяет сделать предиктивный прогноз пользовательского поведения с учетом информации из социальных сетей, отзывов потребителей о товарах, прогнозных отчетов конкурентов, микро- и макроэкономических параметров, колебаний курсов валют и так далее. Путем различных методов моделирования «что-если» SAP S/4HANA сможет подсказать решение – какие товары в каком количестве закупать, когда запускать маркетинговые акции, чтобы достичь максимальной лояльности клиентов при минимальных затратах на хранение.

Для ритейлеров с широким географическим присутствием, с выстроенной логистикой и интернет-магазином сейчас характерен запуск маркетплейса. Он позволяет увеличивать продажи не только за счет своих товаров, но и за счет реализации товаров сторонних поставщиков. При этом важно на основании опыта предыдущих покупок формировать персонализированные предложения, учитывающие индивидуальные потребности клиента. А это значит, что на рынке нужно вводить новое понятие – omnilization, как сочетание omni-channel и personalization.

Лучший пример реализации нового подхода – агрегаторы, берущие на себя функции приема заказов на различные услуги специализированных компаний – ресторанов, таксопарков и т.д.. Это тоже разновидность маркетплейса. Разумеется, запуск бизнеса агрегаторов не был бы возможен без серьезной ИТ-инфраструктуры. Как показывает наш опыт, у российских ритейлеров ИТ-инфраструктура достаточно хорошо развита и во многих случаях она лучше, чем у игроков этого рынка на Западе. Именно эта инфраструктура может стать основой для развития даже в тех сложных условиях, в которых работают сейчас отечественные ритейлеры. И SAP S/4HANA предоставляет все необходимые для этого инструменты.

Источник: РБК+

Доставка покупки – важнейший элемент бизнеса, от которого во многом зависит степень доверия между покупателем и продавцом. И логистика должна отвечать современным требованиям и тенденциям розничной торговли. В первую очередь, к важнейшим тенденциям торговли относятся развитие информационных технологий в продажах и переход на омниканальную модель маркетинга.

Существует множество определений понятия «логистика». Рассмотрим одно из них: логистика – это поставка потребителю требуемого продукта, соответствующего качества, в необходимом количестве, в указанное место (и назначенное время), по приемлемой цене. Определение является наиболее распространенным, одновременно самым актуальным и точным для транспортной логистики в отрасли розничной торговли. В роли потребителя в ритейле выступает конечный клиент. В отличие от оптовика он приобретает товар для собственного потребления, а это значит, что он хочет лучшего за меньшие деньги.

И транспортная логистика может стать тем «узким местом», которое сведет на нет все те конкурентные преимущества, которыми обладает продавец. Доставка покупки – это конечный и один из важнейших элементов, на котором строится доверие между клиентом и продавцом. И конечно логистический процесс должен полностью соответствовать актуальным тенденциям розничной торговли.

Тенденции розничной торговли

В первую очередь к тенденциям ритейла относится развитие информационных технологий в продажах и омниканальность платформ. Важно помнить, что сегодня конкуренция на рынке розничной торговли ужесточается. Крупные компании становятся еще больше, и, чтобы оторваться от конкурента, им требуется оптимизировать затраты во всех ключевых бизнес-процессах. Помимо этого, ритейлеры должны отслеживать любое, самое незначительное изменение в модели поведения потребителей. С развитием цифровой эпохи клиент становится более требовательным к качеству товара и скорости доставки. В случае необходимости, он безболезненно сменит продавца, благо предложение сегодня гораздо выше спроса. Клиент хочет самостоятельно выбирать: получить ли товар с доставкой или забрать в удобной точке самовывоза, в удобное для него время, иногда буквально через минуту после заказа. Одним из ключевых требований к ритейлерам станет обеспечение доставки, полностью удовлетворяющей пожеланиям клиента. И продавцу необходимо будет организовать процесс доставки товара до покупателя с требуемым уровнем сервиса и минимальными собственными затратами.

Специфика глобальная и локальная

В российской транспортной логистике сегодня наблюдается ряд проблем. Так, например, можно выделить сложности в организации взаимодействия с перевозчиками и трудоемкость в построении маршрутов, особенно в условиях быстро меняющихся объемов перевозок. Проблемы дорожной инфраструктуры и состояния транспорта, общий низкий уровень внедрения информационных технологий не позволяют ситуации стать лучше. Кроме того, меняющиеся и ужесточающиеся требования внешних регуляторов, такие как система «Платон», слабость законодательной базы и отсутствие тесного взаимодействия между отраслевыми ведомствами и сообществами предпринимателей очень сильно влияют на логистический бизнес в России.

Решение для ритейла – SAP Transportation Management

Для эффективного планирования и оптимизации управления процессами транспортировки необходима TM-система — единая промышленная платформа на базе решения SAP – Transportation Management (SAP TM). Качественная ТМ-система позволяет решать задачу транспортного планирования с учетом логистических ограничений различного характера. Платформа учитывает особенности транспортной сети, включая ограничения и дорожную ситуацию, также влияние оказывают и другие факторы: доступные ресурсы, собственные и привлекаемые мощности и их стоимость, требования получателей по упаковке, времени и месту доставки и многие другие параметры. Решение TM автоматически маршрутизирует и тарифицирует заказы, помогает выбрать транспортную компанию, создает комплекты документов, а также позволяет спланировать операции на складе и отследить каждый шаг логистического процесса.

Платформа позволяет получить масштабируемость без существенных дополнительных инвестиций в IT, например, в случае расширения географии транспортной сети по городам и регионам присутствия. Или же, если изменилась структура распределительных центов и точек перегрузки, расширяется присутствие торговых точек. Аналогичный результат достигается при внедрении дополнительных или изменении существующих схем и типов перевозок, при резком росте грузоперевозок и спадах вначале и в окончании «высоких сезонов» без снижения уровня сервиса, обусловленных недостатком развития ИТ инфраструктуры в процессе.

Внедрение SAP TM позволяет получить прямую экономию затрат за счет «оптимизатора», в котором реализовано автоматическое планирование маршрутов с применением итерационно-локальных алгоритмов. Система в автоматическом режиме предлагает оптимальные, с точки зрения затрат, маршруты. При этом она учитывает доступность и стоимость собственного или привлеченного транспорта, а также принимает во внимание все дополнительные специализированные требования со стороны заказчика и законодательства.

Платформа SAP TM предоставляет возможность оnline-обмена данными с внешними участниками процесса перевозки в едином информационном поле. Эту задачу решает Collaboration portal в SAP TM. Портал представляет собой мощный инструментарий, позволяющий не только обмениваться документами и подтверждать маршруты, но и выступающий в роли тендерной площадки между участниками процесса. При выборе перевозчика система ориентируется на преднастроенный логический процесс, так платформа может выбрать внутреннего или внешнего подрядчика — главное, что в данном случае этот выбор обосновано является оптимальным.

Для того, чтобы клиент мог наглядно отслеживать движение транспортного средства, а также рассчитать необходимое расстояние и оценить текущую дорожную ситуацию, система позволяет воспользоваться любым из удобных клиенту GIS-сервисов.

Следуя последним тенденциям, SAP ТМ предоставляет возможность интеграции с мобильными приложениями экспедитора или клиента. Таким образом, обе стороны могут одновременно отслеживать движение по маршруту. Логистический процесс станет прозрачным для обеих сторон, а это, в свою очередь, поможет избежать неприятных сюрпризов и недопонимания. Решение SAP TM позволяет в едином информационном поле собирать информацию и отслеживать отклонения в процессах перевозки, получая данные о статусе и событиях из различных источников: WMS и иных смежных систем, WEB портала перевозчиков, мобильных приложений, датчиков GPS, температуры, расхода топлива, а также заблаговременно предупреждать об опозданиях и других отклонениях.

В системе SAP TM в структурированном и связанном виде сохраняется вся информация по процессам планирования и исполнения перевозок, расчетом затрат, исполнению соглашений с перевозчиками, статистике использования собственных транспортных средств, отклонениям в процессах и проч. Эта информация доступна пользователям виде оперативных отчетов системы и может быть передана в систему аналитической отчетности.

Ну и, наконец, одним из важнейших плюсов от внедрения платформы становится то, что пользователь уходит от выполнения рутинных, однотипных задач. Если раньше все время он тратил на такие процессы как оперативное и календарное планирование перевозок, выбор исполнителя, расчет фрахтовых затрат, мониторинг исполнения доставки, то сейчас все это за него рассчитывает машина и делает это гораздо эффективнее. В свою очередь, сотрудник занимается более важными задачами, такими как контроль за процессом, реакции на отклонения и аналитической работе в целях его улучшения. Эффективность и значимость его работы также повышается, и самое главное как для него, так и для работодателя — он растет как специалист.

Внедрение системы подобного класса – комплексная задача. Для успешного хода и завершения проекта необходимо сотрудничество с системным интегратором, имеющим опыт внедрения подобных сложных продуктов. В рамках проработки решения, тестирования и опытно-промышленной эксплуатации вскрывается значительное количество «узких» мест и сложных технических нюансов. Только опытная IT-компания сможет отладить процесс таким образом, чтобы оптимизированная система давала максимум прямых и дополнительных преимуществ.

Заключение

Сегодня покупатели ожидают максимум от процесса покупок и требовательно относятся к каждой мелочи, в особенности к доставке. Лидерами на рынке будут компании, которые предложат покупателям уникальное путешествие, исключая промахи процессинга заказа, проявляя повышенную лояльность к своим клиентам. Уже сегодня омниканальный ритейл занимает все большую долю рынка и только единый ландшафт информационных систем может обеспечить эффективное функционирование.

Марк Ройтенберг,
Заместитель Генерального Директора
Компании NOVARDIS

Каким будет покупатель через 5 лет? Почему в будущем нет места традиционной рознице? Какие невероятные идеи из фантастических фильмов и книг могут стать нашей реальностью уже завтра? Все ответы в статье Александра Низника, генерального директора NOVARDIS, в журнале Retailer Magazine.

— Александр, что будет определять развитие ритейла в 2014 г.?

Давайте пофантазируем. Что произойдет с розничной торговлей в будущем?
Уже сейчас с помощью 3D-принтеров можно создать беспилотный самолёт, имплантаты и косметику, ведутся эксперименты по печати донорских органов.

Возможно, совсем скоро у каждого из нас дома появится такой чудо-принтер, и нам не нужно будет ходить в торговый центр за техникой или одеждой. Даже если вещь нельзя будет напечатать, то вы все равно вряд ли отправитесь в магазин: ведь практически с любого устройства можно выйти в Интернет и сделать заказ онлайн. Необходимый товар вы получите буквально сразу, вам его привезут.

А вот у вашего соседа уже проведен товаропровод, по которому доставляются все его покупки, как поступает в дома и квартиры газ и вода. Вы уже давно забыли, что такое ходить в супермаркет за продуктами, ведь умный холодильник сам заказывает молоко, колбасу, сыр или яблоки.

В таком будущем нет места традиционным торговым центрам и гипермаркетам. Покупатели не хотят тратить время на шоппинг, они привыкли получать товары быстро и без дополнительных усилий.

Не верите, что это возможно?

Рынок розничной торговли стремительно меняется, а вместе с ним — наше покупательское поведение и привычки. Не так давно мы ходили за покупками в небольшие магазины в шаговой доступности, посещали универмаги советских времен ГУМ, ЦУМ и ДЛТ, ездили на другой конец города на «Горбушку» или «Юнону». Чуть раньше улицы городов были наводнены киосками и палатками, которые ныне практически исчезли.

Еще 15 лет назад нам было трудно представить, что в небольшом устройстве размером с ладонь будут объединены телефон, телевизор, фотоаппарат, видеокамера и даже доступ в Интернет. Сегодня смартфоны есть у большинства взрослого населения России. Интернет стал быстрее и доступнее, и мы стали открывать для себя прелести покупок онлайн.

Как потребители мы становимся все более требовательными, избалованными и ленивыми. Почему? Потому что у нас есть выбор, и мы ценим свое время. Большинство из нас уже не готово стоять в очередях и дорожных пробках, чтобы что-то приобрести. Мы предпочитаем сделать заказ в интернет-магазине и воспользоваться услугой доставки.

Мы все чаще покупаем железнодорожные и авиабилеты через Интернет, а не стоим в очередях на вокзалах и в авиакассах, бронируем отели и гостиницы онлайн, оплачиваем счета за коммунальные услуги и мобильный телефон в личном кабинете на сайте. Даже в салоны сотовой связи приходим только для того, чтобы посмотреть, «пощупать» новую модель смартфона, и потом заказываем ее в интернет-магазине. Постепенно мы отвыкаем оплачивать покупки только бумажными деньгами и переходим на электронные способы оплаты.

Уже сейчас крупные игроки непродовольственного сегмента стремительно переходят в онлайн, инвестируя не в новые торговые площади, а в e-commerce и открытие пунктов выдачи заказов. В конечном итоге развитие электронной коммерции станет причиной трансформации традиционной розничной торговли.

С учетом темпа развития технологий в ритейле, концепция «Интернета вещей» приобретает все более реальные очертания, и фантастический товаропровод кажется уже не столь утопичным.
Что будет с традиционными розничными сетями через 5 лет? Веб-технологии захватят умы и кошельки покупателей, и тот, кто не сможет адаптировать бизнес под новые онлайн-потребности, уйдет с рынка. Надеюсь, это будет не ваша компания.

Сейчас уже никого не смущает то, что в 1995 году состоялась первая продажа через Интернет: на сайте amazon.com была продана книга. Спустя 20 лет «революционный» формат интернет-торговли воспринимается как нечто обыденное и естественное. В наши дни клиенты электронных магазинов – люди в пижамах: 40% покупок в электронных магазинах происходят в период с 22 часов вечера до 10 часов утра. Согласно данным Mediascope Europe, более 94% российских интернет-пользователей хотя бы один раз покупали что-либо в сети. Почему рынок E-Grocery не так активно развит на российском рынке, и как построить успешную модель продаж продуктов питания в Интернете?

В данной статье мы рассмотрим ряд аспектов развития E-Grocery в России и за рубежом, а также попытаемся ответить на главный вопрос: как сделать бизнес E-Grocery максимально эффективным и прибыльным?

Электронная коммерция – это не просто тренд. Это объективная реальность современного мира, которую нельзя игнорировать, даже если путь выхода в Интернет кажется сложным и тернистым. Если говорить о E-Grocery (продукты питания и товары повседневного спроса в Интернете), то рынок можно разделить на два основных классических сегмента: B2B и B2C.

Основными клиентами в B2B являются предприятия общественного питания, которые формируют до половины выручки всего сегмента. В большинстве своем они руководствуются исключительно прагматическими соображениями, кроме того, в онлайн и цены ниже, и скорость выше. Тем не менее, стоит понимать, что B2B-рынку присуща относительно низкая маржинальность, ведь средний чек составляет 10-25 тысяч рублей. Также сегмент нечувствителен к отсутствующим в ассортименте позициям, что в некоторой степени облегчает жизнь продавцам. Согласно исследованиям Forrester, более половины потенциальных B2B-покупателей (53%) предпочитают самостоятельно собирать информацию в Интернете, а если товар уже определен, то 9 из 10 купят его в сети (93%)! При этом затраты по привлечению клиента ниже в 16 раз, что позволяет инвестировать ресурсы в развитие уникальных услуг по обработке и изучению клиентов и заказов. Если вспомнить, что магазин в сети доступен 24/7/365, становится понятно, почему крупные западные компании стараются перенести взаимодействие с партнерами в Интернет. Не далек тот час, когда профессия торгового представителя отойдет в прошлое.

Сегмент B2C более понятен простому обывателю и представлен на рынке шире. Многим знакомы западные первопроходцы, которые покорили потребителей и сделали жизнь многих людей лучше.

Пионерами на рынке E-Grocery являются британцы.

Первым интернет-магазином стал Tesco, открытый в 1999 году. Важно, что за первые 12 лет (1999-2011 гг.) доля онлайн-продаж выросла всего лишь до 5% от общего оборота (2 млрд. фунтов стерлингов, обработка 70 000 заказов в день), в то время как всего за последующие 3 года (2011-2014 гг.) доля интернет-торговли выросла еще на 4% и составила 9% от оборота (6,5 млрд. фунтов стерлингов, обработка 100 000 заказов в день). Из этого можно сделать вывод, что на создание инфраструктуры и «приучение» покупателей были потрачены огромные усилия, хотя в итоге результат оправдал ожидания.

Первопроходцем во Франции является торговая сеть Auchan. К 2012 году компания построила порядка 100 пунктов выдачи, надеясь в 2015 году занять 5% рынка онлайн-торговли в стране. Важно уточнить, что компания использует модель drive-in: заказ осуществляется в Интернете, сборка выполняется на территории магазина, после чего клиент самостоятельно забирает продукты в пункте выдачи. Целевая аудитория явно выражена – это работающий средний класс, у которого есть автомобиль, но нет времени на поход по магазинам. Подобная модель продаж (схожая с моделью продажи электроники) обеспечивает компании постоянных покупателей и устойчивое положение в сегменте, так как является переходным звеном от офлайн к онлайн-магазину и, вкупе с возможностью оплатить заказ на месте, обеспечивает более плавную перестройку привычек потребителей.

Говоря о швейцарцах (розничная торговая сеть Coop), важно отметить уроки, извлеченные из запуска их интернет-магазина:

– Функциональность рекомендуемых товаров стоит использовать достаточно осторожно.
– Автоматические рекомендации стоит тщательно анализировать и контролировать, чтобы не предложить покупателю товар не по его кошельку или статусу. Предложить не то –значит создать впечатление, что вы его не понимаете, не разделяете его потребностей, а это заставит ощутить нехватку живого общения с консультантом в магазине.
– Большинство заказов оформляются в первой половине дня для самовывоза или доставки на вечер, что важно учитывать при планировании работы персонала и магазина.
– Важно, что начало сборки заказа должно быть запланировано исходя из времени отправки транспорта для минимизации времени нахождения продуктов вне холодильника или fresh-zone.
– Качество доставляемого товара должно проверяться на этапе сборки.
– Большинство лояльных клиентов покупают через мобильное приложение. Так, например, мобильное приложение Coop используется в 2 раза чаще, чем компьютер, и позволяет добавить в корзину до 60 позиций за 10 минут. В каком магазине можно положить подобное количество товара в тележку за такое время? Более того, когда в компании Coop была введена возможность заказа через мобильное устройство, было обнаружено, что частота заказов возросла: через компьютер заказывали примерно раз в 20 дней, а через приложение – раз в 10 дней, то есть посещаемость возросла в 2 раза!

На основе всего вышесказанного может сложиться впечатление, что за границей E-Grocery уже широко распространены, а Россия все еще отстает. «У наших людей другой менталитет!», – скажете вы. Тем не менее, это не так.

Доля покупок в супер- и гипермаркетах ежегодно сокращается не только на Западе, но и в России. Компенсируется нисходящий тренд как раз развитием и повсеместным внедрением интернет-технологий, и, как следствие, увеличением количества покупок, совершаемых по сети. В одной только столице нашей страны за 10 лет объем продаж с использованием Интернета увеличился более чем в 11 раз! Это очевидно: Москва – крайне энергичный город, и люди готовы платить за сэкономленное время, а доступ в Интернет есть практически у каждого. Покупатели требуют «Быстрее, удобнее, качественнее!», а компании стремятся выяснить, что приоритетно для российского покупателя.

Проведенные исследования показали, что внимание следует уделять удобному интерфейсу и доступу с различных устройств, так как ключевым фактором оказался комфорт. Не менее важна для россиянина доставка на дом, поэтому компании должны инвестировать в развитие логистической сети. Также стоить помнить, что в случае продаж продуктов питания через Интернет лицом компании является не только сайт, но и курьер – единственный человек, с которым будет общаться покупатель. Поэтому экономия на гонцах может выйти себе дороже.

С учетом российской специфики кластеризации населения в направлении B2C можно выделить три основных сегмента: премиум, массовый и низкоценовой.

Основными продуктовыми ритейлерами являются всем известные «Утконос», «Седьмой континент», «Ашан», «О’КЕЙ». В это же время торговая сеть «О’КЕЙ», наконец, порадовала культурную столицу возможностью заказать продукты в интернет-магазине с доставкой на дом. Игроков премиум-сегмента достаточно мало и в офлайн, до онлайн же добралось еще меньше. Очевидно, что объем рынка в премиум-сегменте ограничен, и основное внимание уделяется качеству обслуживания. Главным игроком на российском премиум-рынке E-Grocery является «Азбука Вкуса».

Низкоценовой сегмент в России представлен слабо по причине низкой рентабельности. Однако в Германии некоторые компании все же работают и зарабатывают на этом рынке (например, сети Lidl и Aldi), что говорит о потенциале для его развития и в нашей стране, особенно учитывая современное экономическое положение.

Очевидно, что основной акцент в России смещен на массовый сегмент. Это постоянные клиенты с частотой покупок 2-3 раза в неделю и средним чеком 5-8 тысяч рублей. Как уже было сказано, они голосуют рублем за покупки в Интернете в основном из-за удобства процесса, не желая при этом сильно за это переплачивать. На данный момент приток новых клиентов в большей степени осуществляется за счет «сарафанного радио», что сильно ограничивает возможности по расширению компании в другие сегменты.

Далее чрезвычайно важно отметить возрастную аудиторию E-Grocery. Ищут и покупают в Интернете, в подавляющем большинстве, представители поколения миллениум, которые уже достаточно взрослые, чтобы работать и покупать еду самостоятельно, и достаточно молодые, чтобы не принадлежать к числу тех, которые не умеют пользоваться «компом» и «этим вашим интернетом». Такое достаточно явное выделение людей одной возрастной группы позволяет разрабатывать строго ориентированный продукт, работающий с ограниченной, но подавляющей массой покупателей.

При выходе на рынок онлайн-торговли необходимо учитывать ряд нюансов.

– Во-первых, ежегодно на рынке появляются новые сильные игроки. За место под солнцем будут бороться как отечественные компании, знающие особенности российского бизнеса, так и заграничные компании, обладающие колоссальным опытом и наработками.
– Во-вторых, объемы продаж в Санкт-Петербурге и Москве будут расти, поэтому поначалу именно там будет сосредоточено все развитие интернет-торговли.
– В-третьих, проникновение Интернета в регионы происходит быстрее, чем рост интернет-торговли в них. Это означает, что в ближайшее десятилетие на рынке образуются большие незанятые ниши за пределами Москвы и Санкт-Петербурга, заполнение которых должно быть одним из ключевых пунктов стратегии развитии компании, работающей в сфере E-Grocery.

При этом существует 3 группы сложностей, с которыми борется любая компания в сфере онлайн-продаж:

– Рыночные – связанные с взаимодействием субъектов. Примером является сложная процедура возврата, неразвитость логистической инфраструктуры, высокие затраты на доставку, ценовая конкуренция с офлайн.
– Клиентские – обусловленные поведением и восприятием конечных потребителей. Это означает, что в большей степени важна высокая культура обслуживания, а не низкая цена; компании следует уделять внимание борьбе с неактуальной информацией на сайте, низким уровнем доверия потребителей, отсутствием обратной связи, ограниченным онлайн-возможностям, проблемам выбора конкретного товара из предлагаемого ассортимента.

– Нишевые – связанные со спецификой ассортиментных групп. Сюда относится качество товара, процессы организации продаж (онлайн и офлайн-продажи имеют серьезные отличия), высокие сроки и затраты на доставку товара.

Тем не менее, рынок уже формируется. Ежедневно в столице доставляется 15 тысяч заказов с продуктами питания. Только в Москве это 1,2 млн покупателей (по данным RBC.Research). Среди разнообразия моделей ведения бизнеса можно выделить лишь несколько, которые подойдут для открытия интернет-магазина в условиях российских реалий. Все дело в особенностях E-Grocery как таковой: это и не продажа книг/электроники, так как у продуктов есть свой срок годности и различное качество, и не ларек фаст-фуда, так как важную роль играет доставка. Чтобы разобраться, давайте рассмотрим ключевые процессы заказа.

В начале покупатель размещает заказ. Важно создать удобный web-интерфейс со списками избранного, которые увеличивают повторные покупки, продвинутой системой поиска и удобными вариантами оплаты. При этом нужно быть осторожным при работе с рекомендательными сервисами: качественная CRM-система здесь уже не роскошь, а необходимость. Именно с ее помощью вы будете взаимодействовать с интересами покупателей, за что раньше были ответственны продавцы-консультанты и логика расположения товаров на стеллажах.

Затем происходит комплектация товаров. В среднем, это от 40 до 80 товаров в одном заказе, при этом полный ассортимент онлайн-магазина должен насчитывать не менее 15 тысяч SKU. Основной проблемой при этом является асинхронизация между остатками товаров в системе и наличием их на складе. Поэтому необходимо выбирать между моделью, где отгрузка происходит с территории магазина, и моделью, где товары развозятся с выделенного склада, так как в первом случае ассортимент онлайн-магазина всегда ограничен ассортиментом супермаркета, а ведение остатков значительно усложняется. В случае невозможности удовлетворить спрос по позиции в заказе необходимо своевременно предложить клиенту адекватную замену. При этом учитывайте опыт швейцарских коллег: большинство заказов происходит с утра, поэтому и рабочий день для сотрудников отдела комплектации начинается раньше обычного.

Заключительным этапом является доставка. По стандарту, от клика на кнопку «оформить заказ» до получения свежих продуктов дома не должно проходить больше 4 часов. Поэтому оперативная и удобная доставка – ключевое конкурентное преимущество компании, работающей в E-Grocery. Помочь в этом может разбиение города на зоны доставки со складами в каждом из них, что является особо актуальным для Москвы и Санкт-Петербурга. Низкая колесная база автомобилей позволит выгружать заказы быстрее. Экономия на спичках? Отнюдь, ведь 1 автомобиль доставляет до 20 заказов ежедневно. Курьер также не должен быть измотан, ведь от него зависит количество повторных заказов и получение критически важной обратной связи. Поэтому регулярные курсы для менеджеров по доставке сполна окупаются в средне- и долгосрочной перспективе.

Теперь самое время выбрать рынок. Наиболее перспективным является среднеценовой сегмент в B2C как наименее сложный для входа и наиболее потенциальный для расширения. В России продажи продуктов питания составляют половину от продаж всех товаров, а при росте дохода граждане предпочитают увеличивать именно траты на еду. Однако помните, что средний чек будет варьироваться в пределах 5 тысяч рублей, а число позиций в чеке будет составлять от 20 до 60. Приобретать будут еженедельно, а цены требовать не сильно выше чем в офлайн, не осознавая, что теперь подбор и доставка товара возлагаются на плечи продавца. При этом подбор должен быть качественным, так как ошибки в комплектации (то, чего не бывает при самостоятельной покупке в супермаркете) клиенты не прощают, а доставка осложняется необходимостью в специальном транспорте и отдельных контейнерах для различной продукции.

«Столько сложностей!», – скажете вы. Да, это непростой бизнес, но, тем не менее, крайне привлекательный. Для успешного существования в интернет-ритейле необходимо думать иначе, искать и создавать возможности. Вы можете предложить покупателю уникальные опции: возможность сравнить товары, прочитать отзывы, заказать отсутствующий товар. Единожды привыкнув, он уже не выйдет из дома и друзьям посоветует. Вообще, в онлайн способность ненавязчиво влиять на желания и потребности покупателя сильно возрастает, чем успешно пользуется тот же Amazon, поэтому возможность заработать есть, чем и привлекает E-Grocery.
И главное – чем выше качество сервиса, тем больше объем продаж. При высокой плотности населения клиенты готовы платить за высокий уровень сервиса и вежливых продавцов, о чем российский человек мечтает уже давно.

Последним, но одним из самых важных факторов, является информационная система для интернет-торговли.

Омниканальная платформа –решение для E-Grocery. В последнее время этот термин стал очень популярным, но зачастую используется некорректно. Омниканальность – это единение всех ваших каналов продаж: интернет-магазин, мобильное приложение (собственное SDK), колл-центр, офлайн-магазин. Готовые механики для заказов самовывозом, приложение InStore для консультантов, свободная интеграция с любыми POS-системами (кассами, стойками информации), в конце концов, печатного каталога. В отличие от многоканальной модели, до которой доросли многие ритейлеры, омниканальность достигнута лишь единицами – информация о клиенте, его истории и предпочтениях, попав в один канал продаж, должна оперативно передаваться и использоваться в других каналах продаж. Это условие приводит к необходимости богатого набора сервисов для конечных потребителей и единого системного ландшафта, например, для омниканального взаимодействия с покупателями в онлайн базовыми являются мощные инструменты управления поиском, инструменты Up-sell/Cross-sell, поддержка бар-кодов (QR), функционал промо акций и ваучеров, персонализация с точностью до клиента.

Системный ландшафт, в целом, можно определить несколькими основными компонентами: ERP, WMS, TM, CRM и, самое главное для онлайн – web-платформа. Все составные ландшафта должны быть интегрированы, что тяжело в реалиях внедрения все новых и новых информационных продуктов, при разнородных вендорах и отсутствии гибкости в изменении процессов.

P.S. Дайте свободу своей фантазии. 3D-принтер, умный дом – уже сейчас мы стали заметно реже ходить в «каменные» магазины. Мы, как покупатели, стали требовательными, ленивыми, мы хотим выбирать, а не стоять в очередях. Мы хотим здесь и сейчас, по адекватным ценам и на высшем уровне. Возможно ли это? Уже сейчас в крупных городах изжила себя модель ларьков и киосков. Уже сейчас все чаще у нас нет наличных. Уже сейчас электронику, билеты, гостиницы мы бронируем онлайн. Даже в текущих экономических и гео-социальных условиях, тренд развития технологий показывает стремительный рост. Лидерство на рынке получит концепция «Интернета вещей». E-Grocery превосходит ожидания. Кто же станет лидером рынка в E-Grocery, покажет время.

При подготовке статьи использовались материалы:

– «Как продавать продукты в Рунете. Решения для розничной сети», Мстислав Воскресенский, Оксана Думнова. Москва, 2015 г.
– Death Of A (B2B) Salesman, исследование компании Forrester, 2015
– Интересные факты об интернете

Источник: Retailer Magazine

Акцент в автоматизации управления российскими предприятиями продолжает смещаться от решения базовых задач к повышению эффективности. Постепенно расширяются возможности использования корпоративных систем. Но в 2014 г., в условиях неопределенности, заказчики более осторожно подходят к затратам на управленческое ПО.

По состоянию на конец мая 2014 г. аналитические компании еще не выпустили отчетов по российскому рынку интегрированных систем управления предприятиями (ИСУП, ERP) за прошлый год. По итогам 2012 г. этот сегмент превысил знаковый рубеж в $1 млрд, увеличившись на 9,5%, посчитали в компании IDC. Отечественный рынок ERP уже достаточно консолидирован: на 95% он контролируется пятеркой вендоров: SAP, 1C, Oracle, Microsoft, «Галактика». По словам аналитиков, среди конечных пользователей в нескольких отраслях экономики набирают силу вертикально интегрированные решения. Внедрение таких систем занимает меньше времени и требует меньше усилий на кастомизацию. Более четверти рынка заняли решения для процессного производства, следом шла розничная торговля с 20%. Среди ведущих потребителей ERP в России также дискретное производство, жилищно-коммунальное хозяйство, сектор распределения электроэнергии и финансовые компании.

Как прогнозируют аналитики IDC, объем ERP-рыка в России в 2013–2017 гг. будет расти в среднем на 7,3% ежегодно. Спрос будет поддерживаться со стороны предприятий процессного производства, розницы, также ожидается рост интереса к ERP в государственном секторе.

Накопленные объемы данных требуют анализа

Участники рынка отмечают, что постепенно расширяются возможности управленческих систем. «Повсеместный сбор данных от каждого используемого в бизнесе устройства, от каждого человека, а также возможности эти данные комментировать, структурировать для последующего анализа, начинают широко применяться в проектах по Big Data, – говорит Сергей Карпуничев, генеральный директор компании «Корус Консалтинг». – Все это в сочетании с облачными вычислениями и интеграцией с управленческим ПО размывает границы между использованием компьютера для работы и личного пользования».

Ценность информации для бизнеса возрастает, и те, кто уже сумел упорядочить учетные данные, научился их хранить и обрабатывать, все шире начинают использовать программы для прогнозирования спроса. Отсюда и рост числа проектов по оптимизации логистической цепочки. Такие компании выигрывают в конкурентной борьбе, подчеркивает Сергей Карпуничев.

Интерес к корпоративным системам класса ERP нисколько не угасает. «Напротив, основные игроки рынка – те, что внедряли информационные системы управления еще лет 5–10 назад – нуждаются в обновлении и развитии действующих решений, чтобы соответствовать запросам целевых клиентов», – обращает внимание Наталья Гурова, директор практики Non-Food Retail компании Columbus. По ее словам, немало проектов и в компаниях, которые только недавно вышли на российский рынок и заинтересованы в быстрых внедрениях, в том числе и с нуля. И те, и другие часто выбирают отраслевые бизнес-приложения, которые по функциональности покрывают специфические потребности их бизнеса или даже обеспечивают несколько направлений, при этом предусматривают возможность быстрой перенастройки процессов в соответствии с новыми вызовами конкурентной среды.

Среди драйверов ERP-рынка вполне ожидаемо находятся торговые компании. Экспансия региональных сетей приводит к необходимости внедрения серьезных ERP-решений, считает Игорь Малышев, директор направления ERP и SAP Netweaver компании NOVARDIS. А переход торговли на омниканальные продажи ведет к росту спроса на промышленные платформы для e-commerce, CRM- и SCM-решения.

Пока только перспективы

Рассуждая об особенностях конкуренции российских разработчиков управленческих систем с ведущими западными игроками, участники рынка подтверждают, что отечественные решения 1С, «Галактика» и другие сохраняют сильные позиции в тех направлениях, где требуются решения базовых управленческих задач – в средних и небольших компаниях. «Если же возникает характерная для крупного бизнеса задача создания масштабируемой системы, способной обеспечить автоматизацию работы многих тысяч сотрудников и сотен, а то и тысяч хозяйственных объектов – у российских разработчиков, в отличие от западных игроков, зачастую просто нет доказанного опыта, а эксперименты на таких масштабах бизнеса недопустимы», – констатирует Алексей Пронин, глава представительства компании SAP Hybris в России.

В последнее время у многих как крупных, так и средних российских компаний возникают достаточно точечные и специфические задачи на стыке ИТ и глубокого знания бизнеса – как, например, планирование и оптимизация цепочек поставок, автоматизированное управление ценообразованием и его оптимизация, формирование мультиканальной стратегии продаж и ее поддержка со стороны ИТ. Но по этим направлениям в нашей стране не накоплено достаточно знаний и опыта, что не позволяет говорить о возможности эффективного привлечения российских разработчиков ПО, считает Алексей Пронин. Поэтому именно западные вендоры, включая компании, занимающиеся автоматизацией мультиканальных продаж для ритейлеров, дистрибуторов, производителей и телекоммуникационных компаний, имеют явные конкурентные преимущества.

На рынке управленческого ПО можно говорить о конкуренции идеологической и технологической. В идеологическом плане компании-потребители через ПО получают доступ к наиболее современным приемам в управлении компанией. И мало кто сомневается, что в вопросах развития бизнеса и повышения его эффективности российский бизнес ориентируется на опыт зарубежных компаний. «Отсюда вытекает преимущество западных вендоров, которые опережают отечественных разработчиков в смысле соответствия ПО современным методам управления», – рассказывает Сергей Карпуничев. Конкуренция же в технологическом плане, по его мнению, подразумевает возможность предлагать пользователям такое ПО, которое использует новинки технологического прогресса. Опять же, получая все ключевые технологии из-за рубежа, в ближайшей перспективе и в технологическом плане конкурировать с западными разработчиками будет нереально трудно, уверен руководитель компании «Корус Консалтинг». Наибольшую пользу клиент получает от ПО, разработанного западным вендором, модифицированного с учетом конкретных нужд компании, подытоживает Сергей Карпуничев.

Дмитрий Черных, председатель правления корпорации «Галактика», не во всем согласен с коллегами и говорит о том, что российские софтверные компании уже давно научились успешно решать многие задачи, стоящие перед бизнесом, причем делать это проще и дешевле, чем западные игроки. По словам главы компании «Галактика», в головах многих людей засела эмоциональная установка: сделанное на Западе лучше отечественного. И если в случае покупки товаров народного потребления с этим обычно можно согласиться, то при обращении к теме разработки программного обеспечения все гораздо сложнее. «Уровень конкуренции, которая существует в ИТ-отрасли, вынуждает российских разработчиков делать максимально локализованные и эффективно работающие на рынке решения, – рассуждает Дмитрий Черных. – В связи с новой политической ситуацией и курсом на обеспечение национальной безопасности, в том числе связанной с зависимостью от различного рода западных технологий, тенденция использования отечественного софта будет только усиливаться и возрастать».

В 2014 г. ситуация на рынке внедрения ERP и связанных с ними систем только обостряется, отмечают эксперты. Так, требования к исполнителям становятся жестче, а нестабильная экономическая ситуация в стране приводит к тому, что заказчики тратят деньги только на то, что гарантированно принесет результат, обеспечивая при этом всестороннее развитие. Можно ожидать выход на наш рынок новых поставщиков специализированного ПО. Те компании, что столкнутся с падением темпов развития бизнеса, будут фокусироваться на извлечении максимума от уже вложенных инвестиций, концентрироваться на решениях, которые помогут лучше контролировать издержки.

Автор: Андрей Арсентьев
Источник: Cnews

Мнение эксперта

«Внедрение SAP EWM стало одним из крупных проектов программы развития функционального объёма решения второй волны, реализованной в течение 2020 года. Проект стал органичным и плановым продолжением роста автоматизации и развития процессов в области управления цепями поставок, замкнув технологический контур области процессов управления материальными потоками: MM-EWM- PP-ATTP-SD.

Это обеспечивает необходимый уровень прослеживаемости качества течения сквозных процессов и открывает возможности как для их регулярного мониторинга и оценки, так и для их последующей эффективной трансформации и реинжиниринга».

Дмитрий Гордеев
Вице-президент по финансам и управлению цепями поставок и операционной эффективности
BIOCAD

Мнение эксперта

«Внедрение SAP EWM стало одним из крупных проектов программы развития функционального объёма решения второй волны, реализованной в течение 2020 года. Проект стал органичным и плановым продолжением роста автоматизации и развития процессов в области управления цепями поставок, замкнув технологический контур области процессов управления материальными потоками: MM-EWM- PP-ATTP-SD».

Елена Гордеева
Президент по управлению цепями поставок

Мнение эксперта

«Внедрение SAP EWM стало одним из крупных проектов программы развития функционального объёма решения второй волны, реализованной в течение 2020 года. Внедрение SAP EWM стало одним из крупных проектов программы развития функционального объёма решения второй волны, реализованной в течение 2020 года. Проект стал органичным и плановым продолжением роста автоматизации и развития процессов в области управления цепями поставок, замкнув технологический контур области процессов управления материальными потоками: MM-EWM- PP-ATTP-SD.Внедрение SAP EWM стало одним из крупных проектов программы развития функционального объёма решения второй волны, реализованной в течение 2020 года. Проект стал органичным и плановым продолжением роста автоматизации и развития процессов в области управления цепями поставок, замкнув технологический контур области процессов управления материальными потоками: MM-EWM- PP-ATTP-SD».

Стеф Райт
Вице-президент по финансам BIOCAD