«Даже при поверхностном взгляде на основные показатели работы розничных сетей видно, что в более выигрышной позиции в пандемию оказались компании, в которых процессы онлайн-торговли и связанной с ней логистики были отлажены еще до введения режима самоизоляции. Для компаний, где данные процессы работают недостаточно четко, глобальный кризис стал той самой «жёлтой карточкой» – последним предупреждением».

Александр Низник, генеральный директор компании NOVARDIS.

События последних месяцев наглядно продемонстрировали бизнес-сообществу, что развитие онлайн-каналов продаж является одной из первоочередных задач для любой компании розничной торговли. Резкая трансформация бизнеса в этом направлении в первую очередь коснулась сегмента продуктового ритейла.

Мы видим, что модель поведения потребителей существенно изменилась. Доля людей, покупающих товары повседневного спроса через интернет, значительно возросла – и, по моему мнению, она останется такой или даже будет продолжать расти и после снятия карантинных мер. Многим не захочется снова тратить время на поездки и хождение по магазинам. Другие будут продолжать опасаться посещать многолюдные точки продаж. Для третьих покупки онлайн стали за время ограничений просто рутинной привычкой.

К тому же, говорить о полном окончании пандемии пока преждевременно. Эпидемиологи разных стран предрекают третью волну пандемии. Учитывая скорость распространения вируса, ограничительные меры в случае очередной вспышки пандемии могут быть более радикальными, включая запрет на офлайн-торговлю до полной стабилизации эпидемиологической ситуации.
Таким образом, анализ финансовых результатов последних двух кварталов подталкивает топ-менеджмент торговых сетей пересмотреть схему взаимодействия с покупателями. Даже при поверхностном взгляде на основные показатели работы розничных сетей видно, что в более выигрышной позиции оказались те компании, в которых процессы онлайн-торговли и связанной с ней логистики были отлажены еще до введения режима самоизоляции.

На мой взгляд, введение карантинных мер даже в том виде, который мы наблюдали на протяжении последних месяцев, нужно расценивать как желтую карточку для ритейла. И тот факт, что торговые точки фуд-ритейла не были полностью закрыты, свидетельствует лишь о том, что на текущий период власти страны оценили долю онлайн-продаж фуд-ритейла как недостаточную для полного обеспечения населения продуктами повседневного спроса. Но ускоренному развитию онлайн-торговли был дан серьезный толчок, и доля онлайн-продаж продолжает расти.

В случае, если ситуация с пандемией не будет улучшаться или повторится снова, тогда будет возможность обеспечивать население товарами первой необходимости только при помощи онлайн-торговли, можно предположить, что и продуктовые магазины будут закрыты, а выход людей на улицу будет сведен к минимуму. Даже те компании, у которых электронная торговля была развита и уровень онлайн-заказов увеличился на 20-30%, не могут чувствовать себя уверенными в будущем. А для компаний с неразвитой онлайн-торговлей это может означать окончательное «удаление с поля».

В процессе развития e-commerce перед менеджментом ритейлеров появился ряд принципиально новых задач, связанных с детальным моделированием и усовершенствованием каждого этапа онлайн-покупки с целью предоставления потребителям максимально удобного, интуитивного, простого и быстро работающего решения.

Когда основным источником взаимодействия с покупателями становится онлайн-канал, то первое, на чем необходимо сосредоточить внимание, – это разработка приятного и понятного web-интерфейса с продвинутой системой поиска и различными вариантами оплаты, доставки, сохранения отложенных корзин, повторного заказа, и так далее.

Следующий этап онлайн-покупки – это комплектация товаров.

• 1заказ
• 40-80 товаров
• 15.000SKU

В среднем, 1 заказ может состоять из 40-80 товаров, при этом для удовлетворения потребительского спроса полный ассортимент онлайн-магазина должен насчитывать не менее 15 тысяч SKU. Основной проблемой в процессе комплектации корзины может являться синхронизация информации об остатках товаров: в онлайн-магазине указано, что товар есть в наличии, а на самом деле его уже или еще нет на складе. Поэтому необходимо выбирать между моделью, где отгрузка происходит с территории магазина, и моделью, где товары развозятся с выделенного склада.

В первом случае ассортимент онлайн-магазина всегда ограничен ассортиментом супермаркета, а ведение остатков значительно усложняется. В случае невозможности удовлетворить спрос по позиции в заказе необходимо своевременно предложить покупателю адекватную замену.
И заключительный этап – доставка.

По стандарту, от клика «оформить заказ» до получения свежих продуктов дома не должно проходить больше 4 часов. Поэтому оперативная и удобная доставка – ключевое конкурентное преимущество компании, работающей в сегменте e-grocery. Помочь в этом может разделение города на зоны доставки со складами в каждом из них. Важно предусмотреть грамотную комплектацию автопарка доставки и квалификацию курьеров. Продуманная система обучения и инструктажа курьеров поможет сделать последний этап онлайн-покупки приятным для потребителя и повысить приверженность именно к вашему онлайн-магазину.

Лидеры российского ритейла хорошо понимают, что конкуренция за покупателя только ужесточилась в связи с экстраординарной ситуацией – и предпринимают осознанные усилия к ускоренной трансформации своих моделей работы. Информационные и цифровые технологии – их основные помощники в этом процессе.

Александр Низник,
генеральный директор компании NOVARDIS

Источник: New Retail

Период пандемии стал серьезным вызовом для всех секторов бизнеса. Одними из тех, кто первыми попал под удар и был вынужден оперативно меняться, оказались сети непродуктовой розницы. Многие из них не были готовы к новым условиям работы и требованиям кардинально перестраивать бизнес-процессы. Однако, были и другие компании, технологический уровень развития которых позволил быстро и уверенно адаптироваться, умело распределяя экстремальную нагрузку между собственными ИТ-ресурсами и силами партнера. Как оперативно удовлетворить резко возросший спрос в ИТ-поддержке, на примере крупного технологического ритейлера и лидера российского рынка бытовой техники и электроники – торговой сети «М.Видео-Эльдорадо» рассказал Кирилл Корчагин, директор Центра компетенций SAP компании NOVARDIS.

— Опишите, пожалуйста, ситуацию с развитием каналов онлайн-торговли непродовольственными товарами в начале 2020 года?

— Крупные игроки рынка в последние несколько лет достаточно активно развивали каналы онлайн-продаж. Наш клиент группа «М.Видео–Эльдорадо» является технологическим ритейлером №1 в своем сегменте. Компания обладает сильными компетенциями, продвинутой ИТ-инфраструктурой, которая обеспечивает надежность и эффективность бизнес-процессов как в «физической» рознице, так и в онлайн-продажах.

Поэтому к внезапному наступлению новой экономической реальности, связанной с пандемией, у компании была собрана сильная ИТ-команда, часть которой была сосредоточена на работе с решениями, обеспечивающими процессы онлайн-торговли. Но значительная часть продаж по-прежнему осуществлялась через розничные магазины. Соответственно, основные ресурсы службы поддержки ИТ-решений были сфокусированы на офлайн-операциях.

Весной, когда эти операции были фактически приостановлены, многие компании столкнулись с острой нехваткой ИТ-специалистов, способных осуществлять качественную поддержку онлайн-сервисов. В первую очередь это коснулось тех ритейлеров, у которых сервисное обслуживание реализовывалось исключительно силами внутренних специалистов, без привлечения партнера, который мог бы поддержать компании в это непростое время.

— Какие произошли изменения в объеме и среднем чеке заказа в онлайн-продажах и в офлайне?

— Объем онлайн-продаж вырос в два раза, а в пиковые периоды заказов было почти в три раза больше. Общий объем офлайн-продаж значительно упал несмотря на то, что средний чек вырос.

— Доля онлайн-продаж выросла. Как это меняет требования к ИТ-поддержке?

— В первую очередь, это требует трансформации сервисной поддержки. А именно, смещения фокуса ИТ-ресурсов с поддержки офлайн-каналов на онлайн в крайне сжатые сроки, подключения к работе специалистов с другими компетенциями.

Тут для ритейлеров есть два варианта действий: либо оперативно расширять штат, либо обращаться к компаниям, оказывающим услуги ИТ-аутсорсинга.

Как показывает практика, для поиска грамотного специалиста в штат требуется время, которого иногда просто уже не остается. В этих условиях многие компании вынуждены в сжатые сроки искать подрядчика, способного обслуживать возросший объем обращений, связанных с онлайн-операциями. Все это, безусловно, может привести к большим финансовым потерям.

В случае с нашим клиентом «М.Видео-Эльдорадо» ситуация была другой. Компания развивает собственный центр компетенций для осуществления продвинутой поддержки пользователей. А мы являемся долгосрочными партнерами, оказываем содействие в регулярной поддержке и решении значительного объема типовых инцидентов. До пандемии большая часть обращений, поступавших в центр компетенций NOVARDIS от бизнес-пользователей, касалась процессов, связанных с офлайн-продажами.

Это связано с тем, что заметная доля продаж компании приходилась на розничные магазины. В самом начале пандемии мы стали участниками процесса быстрой трансформации: группа «М.Видео-Эльдорадо» пригласила нас расширить команду по обслуживанию типовых инцидентов в рамках ИТ-решения для онлайн-продаж.

Мы смогли предоставить требуемые ресурсы в очень сжатые сроки: в нашем центре компетенций работают более 100 специалистов широкого профиля, имеющие большой опыт в решении самых разнообразных задач. Одновременно с обеспечением бесперебойного функционирования критичного для бизнеса процесса поддержки с нашей помощью, внутренние специалисты группы «М.Видео-Эльдорадо» развивали новую экспертизу, опираясь на опыт внутренних менторов Novardis.

— Как изменилась работа ИТ-персонала «М.Видео-Эльдорадо»?

— Большая часть офисного персонала ритейлера перешла на удаленную работу. Несмотря на это сотрудники сумели сосредоточиться на решении ключевых задач по технологическому развитию и их производительность труда повысилась. Для организации встреч и обучения используется Zoom.

— Как изменилось техническое обслуживание онлайн-канала продаж?

— Поскольку онлайн-канал продаж стал еще более востребованным, возникновение ошибок в работе системы стало более критичным для бизнеса. В результате выросло количество инцидентов, требующих оперативного анализа и решения. И бизнес, и руководство ИТ-департамента заказчика стали больше внимания уделять скорости устранения технических ошибок, приводящих к появлению инцидентов. Поэтому команда внутренних экспертов «М.Видео-Эльдорадо» и специалистов NOVARDIS совместными усилиями существенно сократили время реагирования на ошибки в работе онлайн-канала по сравнению со стандартным временем. Это позволило в итоге улучшить работу бизнеса и, соответственно, клиентский опыт. Достигнутые результаты по улучшению клиентского опыта и стабильности процессов активно используются и сейчас.

— Как, по вашему мнению, ритейлерам следует скорректировать стратегию в новых условиях?

— Опыт сервисной поддержки ИТ-инфраструктуры, который приобрели крупные игроки розничного рынка во время пандемии и режима социальных ограничений, стал показательным для компаний, в которых когда-либо вставал выбор между аутсорсингом поддержки ИТ-решений и развитием внутренних подразделений сервисной поддержки.

На примере нашего партнера «М.Видео-Эльдорадо» мы видим, что оптимальным ресурсом для решения комплексных задач поддержки и развития остается собственный центр компетенций. И при этом критически важным становится присутствие надежного партнера для оперативного и четкого реагирования на типовые задачи.

Ранее ключевым фактором привлечения сторонних компаний для сервисной поддержки ИТ-решения, как правило, выступала необходимость в решении типовых инцидентов в режиме 24/7, которую эффективнее и экономически выгоднее передавать на аутсорсинг, чем расширять штат посменными специалистами.

Теперь появился и новый фактор, а именно возможность использования ресурсов, опыта и разнообразной экспертизы партнера для оперативного решения новых задач и роста бизнеса в изменяющихся условиях рынка без потери качества клиентского опыта.

Источник: TAdviser

На российских автомагистралях уживаются автомобили отечественного и зарубежного производства – по аналогии, российский рынок ERP-систем наполняют самые разные продукты. Александр Низник, генеральный директор компании NOVADRIS, являющейся давним партнером SAP в РФ, уверен, что для успешного внедрения ERP страна происхождения системы не играет превалирующую роль, намного важнее функциональность и надежность самого ПО.

— Александр, можно предположить, что в кризисные времена внимание бизнеса к системам класса ERP должно усиливаться. Ведь когда, как не в кризис, приходится считать каждую копеечку. Вы замечаете такую связь?

— Да, конечно, эта связь бесспорно существует. И внедрение ERP-системы нужно начинать не во время кризиса, а заранее, чтобы оказаться во всеоружии. Обычно технологически не дооснащенные компании начинают задумываться об этом, когда кризис уже наступил, и управлять компанией становится тяжелее. Более того, компания может этот кризис и не пережить. Интересно, что ситуация 2020 года показала: российские ритейлеры автоматизированы гораздо лучше, чем их западные коллеги. Благодаря этому обеспечение продуктами питания россиян в пандемию происходило гораздо лучше, чем на Западе. У нас не было абсолютно пустых полок в магазинах. У нас не выдавали ограниченное количество товара в одни руки. Люди не бились друг с другом за продукты питания, как это можно было увидеть по телевизору в репортажах о происходящем в других странах. Именно хорошая автоматизация и наличие мощных ERP-систем у ведущих ритейлеров России поспособствовали тому, что наши граждане не теряли своего достоинства при совершении покупок.

— Действительно, интересное наблюдение. По Вашим оценкам, как менялся наиболее востребованный функционал внедряемых ERP-систем в последние годы?

— Если брать в расчет последние 10-15 лет, то многие компании внедряли решения SAP только для товародвижения, а бухгалтерию и финансы оставляли в 1С или других системах. Со временем тренд сменился, и уже много лет почти все компании переводят на SAP бухгалтерию, финансы, а также управленческий учет. Почему? Потому что преимущества нахождения данных в одной системе – или, как говорится, единая версия правды — это очень важно для бизнеса. При таком переходе полностью исчезают расхождения между различными системами, а получение информации становится в разы проще и быстрее, так как данные в ERP заносятся на месте их возникновения и предоставляются всем тем, кто имеет право их смотреть, в режиме реального времени. Все данные должны находиться в одном месте – такова философия настоящих ERP: одна база данных – одна версия правды.

— В определенной мере статистика российских ERP-проектов отражает уровень развития различных отраслей экономики. С этой точки зрения, что можно сказать об основных отраслях – потребителях решений ERP?

— Мощные ERP, а это наиболее функциональные, продвинутые системы, чаще всего внедряются в отраслях, где есть высокая конкуренция. Как, например, в ритейле и сфере производства товаров народного потребления, где конкурентное преимущество определяется скоростью принятия решений и умением мгновенно реагировать на меняющуюся рыночную ситуацию. К этому списку можно также добавить отрасли, где чрезвычайно важно обрабатывать огромные объемы данных, как в нефтяной и газовой промышленности.

Большие компании должны работать на системах мирового уровня. Если компания котируется на бирже, предоставляет бухгалтерскую отчетность, и ее аудирует «Большая четверка», – важно иметь информационную систему, которой доверяют. Чем выше уровень ERP, тем выше и уровень доверия к предоставляемым из нее отчетам. ERP должна иметь в своем базовом решении специфику для каждой отрасли, в которой она внедряется. Иными словами, не надо изобретать велосипед и дописывать недостающую функциональность. Таким образом, компании, которые внедряют такую ERP-систему, сразу же получают преимущества от бизнес-процессов, уже заложенных в отраслевом решении.

— По Вашим оценкам, в нынешние сложные времена российский рынок ERP растет или стагнирует?

— Я не могу судить обо всем рынке. Могу судить только по показателям нашей компании. Судя по ним, российский рынок ERP растет, и растет значительно.

— Интересно, как на этом росте сказывается стратегия импортозамещения, которая принята в ИТ-сфере на уровне руководства страны. По сути, это инструмент формирования рынка. Вы замечаете влияние этой политики на бизнес Вашей компании, который построен вокруг ИТ-продуктов и решений единственного зарубежного вендора?

— Учитывая тот факт, что мы занимаемся решениями компании SAP, могу сказать: мы об этом больше слышим, чем ощущаем на практике.

Стратегия импортозамещения может быть хороша там, где есть на что заменять. Давайте представим, что мы откажемся от западных программных продуктов Microsoft, Oracle, SAP, откажемся от Zoom, перестанем пользоваться смартфонами iPhone и Samsung. Где мы окажемся? Сегодня мы очень сильно зависим от импорта, и, если мы откажемся от западных технологий, хотим мы того или нет, мы откатимся в XX век. Это напоминает выражение «назло кондуктору купить билет и пойти пешком».

Железного занавеса больше нет, люди имеют возможность путешествовать (рано или поздно пандемия ведь закончится), и те, кто привык пользоваться западными продуктами, будут их покупать, или за границей, или у тех, кто их перепродает. Я в своей жизни не видел ни у кого YotaPhone, но зато видел белорусские бананы и киви.

Импортозамещение вполне имеет место быть в государственных организациях. Но в компаниях, которые находятся в зоне свободной конкуренции, решения должны приниматься исключительно на основании потребностей бизнеса и независимо от политических реалий. Компания SAP была основана в 1972 году, когда в СССР слово «компьютер» было знакомо очень узкому кругу специалистов. Сможем ли мы преодолеть такой колоссальный разрыв? Покажет только время. А пока те компании, которые хотят переходить с западных систем на российские, бесспорно могут это делать, но чем это для них обернется, также покажет время. Как говорил прусский генерал Карл Фон Клаузевиц, «стратегические просчеты нельзя компенсировать оперативными успехами».

— Достаточно жесткая оценка, надо сказать. В одном из интервью СМИ кто-то из руководства NOVARDIS сравнил тотальное импортозамещение российских ERP с разовой заменой всех импортных автомобилей отечественными. Но отечественные авто тоже неплохо продаются на рынке, и в кризисные времена цена точно имеет значение. В чем заключаются, на Ваш взгляд, преимущества решений SAP, которые способны удержать клиента от миграции на ERP производителя с более низкой ценой лицензии?

— Знаете, я жил в Советском Союзе в достаточно сознательном возрасте и помню те времена, когда по дорогам перемещались в основном отечественные автомобили. Тогда выходные дни многие автовладельцы проводили, лежа на спине под своими автомобилями и ремонтируя их. Я ничего не имею против российских производителей. Я просто не хочу получать профессию автомеханика, честно вам скажу.

А что касается цен на лицензии, то они не являются основополагающим фактором для принятия решения о внедрении ERP. Стоимость лицензий – это только одна часть затрат на проект. Гораздо важнее набор функциональности, который предлагает та или иная система. Как говорится, никто не против платить больше, просто никто не хочет платить больше за то же самое. Если за лицензию SAP платят больше, чем за лицензии других программных продуктов, то на это есть определенные причины. И, конечно, основная причина заключается в функциональности.

Функциональность – это тот аккумулированный мировой опыт правильных бизнес-процессов, который уже заложен в ERP-системе. Именно это и определяет стоимость лицензий. Если сравнивать с полетом в самолете, то бизнес-класс от эконом-класса отличается только удобством: ведь бизнес-класс не прилетает на полчаса раньше, чем эконом. В самолетах ты платишь только за удобство, а если говорить об ERP, ты платишь за будущее. В том числе, за твои преимущества перед другими игроками рынка и, что очень важно, – за отсутствие ограничений развития твоей компании в будущем. Как говорил Андре Моруа, бизнес – это сочетание войны и спорта. Поэтому сегодня ИТ в бизнесе – это основное оружие в случае войны и спортивное снаряжение в случае спорта. Если сравнивать программное обеспечение только по стоимости лицензий, то я не могу не согласиться с замечательным выражением «Горечь от низкого качества остается еще долго после того, как забудется сладость низкой цены».

— Яркий образ, запоминающийся.

— Есть и другие известные поговорки на ту же тему, например, про то, что каждый – кузнец своего счастья. Они сводятся к тому, что каждый человек отвечает за решения, которые он когда-либо принял.

— Можете рассказать о конкретных проектах Вашей компании, в ходе которых клиент понял, что принял правильное решение. То есть получил хорошие, возможно, уникальные результаты для бизнеса?

— Понятно, что мы ограничены соглашениями о конфиденциальности, которые подписываем с клиентами, поэтому могу привести только открытые сведения. Например, в 2020 г. управляющая компания аэропорта Пулково, «Воздушные Ворота Северной Столицы», совместно с NOVARDIS завершила внедрение инновационной платформы по управлению предприятием SAP S/4HANA с технологией in-мemory и возможностями машинного обучения. Примечательно, что продуктивный запуск этой интеллектуальной платформы происходил полностью удаленно и позволил автоматизировать учетно-управленческие процессы, а также построить единую прозрачную корпоративную информационную систему. При этом были использованы лучшие мировые практики управления бизнес-процессами аэропорта.

Ожидается, что использование SAP S/4HANA позволит аэропорту Пулково увеличить уровень сервиса по поставкам на 20%, оборачиваемость запасов – на 10%, прибыльность использования имущественного комплекса – на 5%, улучшить техническое состояние систем и оборудования на 10%, а также уменьшить трудозатраты на подготовку отчетности на 15%. Если это все сложить, то получатся многие десятки, а может быть, и сотни миллионов рублей, которые компания будет экономить ежегодно. И это не говоря о том, что деятельность сотрудников упростится и станет более производительной.

Еще стоит рассказать о челябинской торговой сети «МОЛЛ», которая работает под брендами Молния и SPAR Урал. Она этим летом перешла на инновационную систему по управлению предприятием SAP S/4HANA. Ключевой целью проекта было создание единой цифровой платформы для поддержки планируемого компанией интенсивного роста и расширения присутствия на уральском рынке. В дальнейшем «МОЛЛ» планирует развивать работу с франчайзи, направление e-commerce, увеличить количество касс самообслуживания. Новая цифровая платформа сняла технологические ограничения и риски предыдущей ИТ-системы и позволила быстро и с минимальными затратами запустить необходимые процессы. И, конечно, в дальнейшем это позволит компании наращивать свое присутствие в регионе.

— По Вашим представлениям, любой клиент может при желании воспользоваться преимуществами SAP S/4HANA для работы над повышением эффективности бизнеса? Или предприятие должно достичь определенного уровня цифровой зрелости?

— Очень хороший вопрос! Успех любого проекта зависит от трех составляющих: приобретенное программное обеспечение, выбранная консалтинговая компания, и сам бизнес. Для достижения качественного результата нужно выбрать ту консалтинговую компанию, которая очень хорошо знает внедряемый продукт. У меня есть такая присказка: кирпич не виноват в том, что его криво уложили.

На самом деле, достаточный уровень зрелости должен быть как у руководства, так и у владельцев компании. Они должны понимать, что в борьбе за покупателя конкуренция идет на уровне информационных технологий. Например, йогурт ты можешь купить у одной компании или другой, но покупаешь там, где видишь правильное сочетание цены и сервиса. Кроме того, уровень сотрудников, работающих в компании, определяется в том числе и инструментами, которые эти сотрудники используют. Наличие ERP-системы более высокого уровня привлекает в компанию гораздо более квалифицированные кадры. Я вновь обращаюсь к воспоминаниям о Советском Союзе, где бытовало выражение «любая кухарка может управлять государством». Я с этим выражением полностью согласен только при одном условии – если это государство называется «Кухня». Все мы понимаем, что для правильного управления компанией нужны способные менеджеры, а им нужны инструменты для управления.

Если проводить аналогии с армией, то чем выше уровень вооружения, тем в меньшей зависимости находится результат сражения от действий одного конкретного солдата. Нынешние войны показывают, что в военных конфликтах побеждают не те, чьи солдаты имеют более накачанные мускулы, а чья армия лучше технически подготовлена. Если компания маленькая, и в ней работает 10 человек, то решение SAP ей, возможно, и не нужно. А если у компании миллиардные обороты и сотни или тысячи сотрудников – для этого необходимо профессиональное управление, которое подразумевает наличие квалифицированных менеджеров и использование самых передовых технологий. Сегодня во многих компаниях конкурентное преимущество уже заложено в информационных системах.

— Получается, это продукты premium-уровня, доступные только очень крупным клиентам с серьезными ИТ-бюджетами, которые готовы к длительному проекту внедрения вместе с дорогостоящими консультантами? Есть ли варианты пользования решений SAP для среднего бизнеса?

— Вы говорите прямо как конкуренты SAP, которые рассказывают об этих недостатках (я считаю, что это мифы), но никаких своих конкурентных преимуществ назвать не могут. Не надо говорить, насколько дорог или плох конкурент, расскажи, насколько хорош ты. Если бы цена продуктов SAP не соответствовала их ценности, то доля рынка у компании SAP не была бы такой впечатляющей. Решения SAP используют самые передовые компании в большинстве отраслей. Является ли ИТ-система причиной или следствием их успеха? Об этом можно спорить.

Что касается второго вопроса – однозначно да, SAP могут внедрять и использовать компании с оборотом от 2-3 млрд. руб. в год. Решения SAP с каждым годом становятся все более доступны компаниям среднего и малого бизнеса. И именно эти компании являются драйвером роста для SAP, на них вендор делает ставку в будущем и уделяет им большое внимание.

— В этом году компания NOVARDIS вошла в топ-5 партнеров SAP в Центральной и Восточной Европе в категории облачных решений. Как Вы полагаете, за счет чего Вашей компании удалось добиться такого уровня продаж? Вы знаете «волшебное слово»?

— Этих волшебных слов несколько, и они известны всем: профессионализм, честность в работе с клиентами, высокий уровень клиентов и высокое качество программных продуктов, которые мы внедряем. Наши клиенты нам доверяют, и нам никогда не стыдно за то, что мы делаем. Я благодарен своему отцу за фразу, которая стала одним из моих жизненных принципов: «Работать честно – это выгодно». И наши результаты это подтверждают.

— Проблемная зона внедрения ERP – длительность самого проекта. В то время, когда все вокруг обсуждают способы радикального сокращения количества времени на запуск того или иного ИТ-продукта, классический «водопад» длительностью в год выглядит анахронизмом. Что Вы думаете о скорости внедрения функциональности ERP у конкретных заказчиков?

— ERP внедряется в основном для бизнес-процессов, которые не имеют высокой частоты изменений. Например, учетная политика в компании меняется не каждый месяц, а один раз в год. Поэтому каждый месяц перестраивать финансовые бизнес-процессы не имеет смысла. Если компания это делает, к ней возникает много вопросов. Сегодня для ускорения проектов есть так называемые преднастроенные решения, которые позволяют в максимально сжатые сроки внедрить тот или иной процесс. Для нашей компании внедрение длительностью в один год – это очень долго. Мы стараемся выполнять проекты значительно быстрее. В частности, для этого мы много лет назад разработали преднастроенное решение для розничной торговли NOVARDIS Retail на базе SAP for Retail. И сегодня можем внедрить его всего за 4 месяца. А дальше, когда решение внедрено и работает, необходимые изменения можно вносить по гибкой методологии Agile. Причем, такие преднастроенные решения у нас есть для различных продуктов SAP (система управления складом на базе SAP EWM, система управления транспортом на базе SAP TM, система e-commerce на базе SAP CX) и, что очень важно, это именно преднастроенные стандартные бизнес-процессы, которые заложены в программное обеспечение SAP.

Что касается, например, решений для электронной коммерции, то там, конечно, изменения в процессах происходят значительно чаще: необходимо следить за потребностями клиента, за изменениями на рынке. Такие продукты, конечно же, внедряются по методологии Agile. Например, решение SAP для электронной коммерции SAP Customer Experience внедряется по методологии Agile.

Надо внимательно смотреть на каждый конкретный случай. Но если в компании постоянно меняются бизнес-процессы, это может также означать, что там просто нет порядка. Тогда или же ERP-система должна упорядочить бизнес-процессы, или они вначале должны «устаканиться», и только после этого может внедряться ERP.

— К Вашим рекомендациям стоит прислушаться, ведь компания NOVARDIS уже 15 лет занимается внедрением систем SAP. На что сегодня делает ставку вендор, стремясь сохранить позиции мирового лидера, в том числе, в нашей стране?

— С компанией SAP у нас действительно очень давние партнерские отношения. Мы вместе с ними внимательно следим за трендами. SAP делает ставку на направления, необходимые для улучшения бизнеса существующих и потенциальных клиентов. Причем это не просто модные веяния, а технологии, в которых есть потребность уже сейчас. Это машинное обучение (ML), искусственный интеллект (AI), интернет вещей (IoT). Об этом мы слышим каждый день, эти технологии уже сегодня играют большую роль в бизнесе клиентов, а в будущем эта роль увеличится в разы. Располагая базой мощных инструментов, SAP обогащает ими свои решения: ERP, бизнес-аналитику, систему управления складом, системы управления транспортом и так далее. SAP всегда находится на передовых рубежах потребностей бизнеса и не только идет в ногу со временем, но и показывает тенденции, которые будут важны и необходимы уже в ближайшем будущем.

Это может звучать немного высокопарно, но SAP действительно работает с передовыми компаниями в каждой отрасли, вместе с ними развивает их бизнес и, естественно, все лучшие наработки, которые создаются вместе с клиентами, попадают в стандартное ПО. А остальные клиенты, покупая не самые дешевые лицензии, о чем мы говорили раньше, имеют доступ к самым передовым технологиям и бизнес-процессам в своих отраслях.

Источник: TAdviser

По данным Национального рейтингового агентства, операционная рентабельность продуктового ритейла в среднем составляет около 3%. Операционная рентабельность – это финансовый коэффициент, который показывает, сколько прибыли компания получает на рубль продаж после оплаты переменных издержек, но до уплаты налогов. Поэтому инвесторы и кредиторы обращают на него особое внимание: чем выше этот коэффициент, тем эффективнее компания.

Чтобы повысить операционную рентабельность, компании необходимо либо увеличить выручку при сохранении прежнего уровня операционных расходов, либо сократить переменные расходы.
Конкуренция в ритейле сейчас очень высока. По данным портала new-retail.ru, в крупных городах федеральные сети гипермаркетов и дискаунтеров занимают до 80% рынка. Поэтому увеличение выручки путем привлечения новых покупателей становится все сложнее и дороже. Однако, используя проверенные цифровые решения для оптимизации бизнес-процессов, можно повлиять на внутренние факторы работы компании и добиться снижения издержек – улучшая таким образом операционную рентабельность и привлекательность компании для инвесторов.

Эпоха автоматизации еще 15 лет назад открыла перед бизнесом возможности систем класса BPM, призванных показывать, как процессы должны работать в соответствии с текущей структурой и регламентами компании. Можно описать желаемый процесс, а затем путем опроса сравнить его с тем, как это работает на самом деле. Этот подход эффективен, когда компания сосредоточена на формализации и стандартизации процедур – чаще всего на первоначальном этапе своего развития. Технология Process Mining by Celonis – это радикально новый подход к анализу бизнес-процессов, ориентированный на выявление неэффективностей и снижение финансовых потерь в реальном времени. Опытные пользователи этой технологии называют её математическим, научным подходом к оценке и повышению эффективности процессов.

Это связано в первую очередь с тем, что Сelonis анализирует данные о реальных бизнес-процессах и о том, как они протекают в действительности, опираясь на количественные показатели времени исполнения операций и цифровые данные о действиях пользователей (создании и изменении документов, выполнении действий, оставляющих цифровые следы). Эта информация доступна в Celonis благодаря интеграции с транзакционными системами (SAP, 1C, Oracle и любыми другими) в режиме реального времени.

Таким образом, этап формализации процессов и их валидации становится автоматизированным и более объективным: выявляются те зоны для улучшений, которые невозможно найти «невооруженным платформой Celonis глазом».

Практика применения Celonis показывает, что при выборе партнера для внедрения, выявления зон для улучшений и разработки рекомендаций важна глубокая экспертиза в различных бизнес-процессах, потому что только при наличии соответствующих знаний и многолетнего опыта анализа и оптимизации возможно:

– быстро и безошибочно выявить зоны с потенциалом улучшений в процессах;
– предложить и валидировать гипотезы корневых причин неэффективностей;

– разработать оптимальный план по улучшениям с учетом бизнес-требований.

Сelonis Process Mining как инструмент снижения операционных затрат в ритейле

1. Затраты, связанные с поставками и распределением

Время и затраты на исполнение логистических операций зависят от множества переменных в действиях людей, которые могут совершать как индивидуальные, так и системные ошибки, например: регулярно задерживать отгрузки; привозить не тот товар; исправлять ошибки в документах вручную много раз вместо ликвидации их однократно в НСИ; не оптимально управлять логистикой и складскими запасами; прощать регулярные ошибки поставщикам.
Один из глобальных ритейлеров, исследуя процессы P2P и O2C, выявил несколько основных неэффективностей, приводящих к высоким затратам на процесс, а именно:

– Продукты, которые уже были зарезервированы в корзине через click-and-reserve, продолжали быть доступными для заказа. Это было одной из основных причин проблем с инвентаризацией и аннулированием заказов;
– Многие онлайн-заказы выполнялись с использованием товаров, взятых непосредственно из магазинов. Эти товары отвозились обратно в логистический центр перед отправкой клиенту, таким образом задерживая доставку.

После визуализации процесса, тщательного анализа корневых проблем при помощи Celonis и подтверждения решений с бизнесом, компания разработала план действий по исправлению ситуации:

– Установить четкое различие между онлайн-заказами и продуктами, заявленными через click-and-reserve во всех системах;
– Увеличить складской запас логистического центра в соответствии со спросом, чтобы избежать использования магазинных запасов для онлайн-заказов.

В результате удалось повысить эффективность онлайн-продаж и достигнуть следующих KPI:
– 99,9% исполнения соглашений об уровне обслуживания по доставке вовремя и в точности;
– сокращения количества отказов от заказов на 20%;
– оптимизации процесса товародвижения 50% продуктов, доставляемых из магазинов.

• 99,9%исполнения соглашений об уровне обслуживания
• 20%сокращения количества отказов от заказов
• 50%продуктов оптимизировано в товародвижении

2. Затраты, связанные с управлением финансами

Одним из преимуществ Celonis как промышленной платформы является большое количество преднастроенного контента, который позволяет получить выгоды в очень короткий срок после внедрения. Например, сразу после подключения Celonis можно использовать готовые сценарии автоматизированного мониторинга в финансах и казначействе: дублирующие платежи, осуществление оплат в оптимальный период (использование скидок или наилучшего валютного курса), исключение «случайных» закупок, обеспечение соответствия между счетом-фактурой и заказом, анализ блоков прохождения счетов-фактур, контроль внутренних процедур, и другие.

Крупной розничной сети удалось на 7 миллионов долларов оптимизировать оборотный капитал при помощи Celonis за счет снижения количества ведущих к ранним оплатам несвоевременных поставок от 500 контрагентов. Одновременно с этим был выявлен потенциал для автоматизации ручного труда во взаимодействии с поставщиками в 30% операций, в результате время исполнения процесса P2P сократилось на 50%.

• $7 млндолларов оптимизировано в оборотном капитале
• 30%операций автоматизировано
• 50%сокращения процесса P2P

Сфера финансов имеет дело со значительным количеством информации, распределенной по большому количеству документов в разных системах, что прямо влияет на быстродействие и эффективность выявления рисков и ошибок. По опыту более 2000 внедрений Celonis, количество ручных изменений в некоторых документах достигает 99%, а в среднем каждый документ корректируется около 3 раз за процесс. Большинство этих изменений можно избежать, используя Process Mining.

3. Затраты, связанные с управлением взаимоотношениями с покупателями

Управление взаимоотношениями с покупателями — это непрерывный процесс, который в идеале должен предвосхищать потребительские желания, таким образом удерживая клиента и повышая его лояльность. Поэтому тремя наиболее популярными для ритейла сценариями применения Celonis являются:

– визуализация всего пути клиента и анализ того, как каждое отдельное событие или действие влияет на конверсию: это позволяет оценить, какие кампании, промо-акции или персонализированный контент эффективны, а какие нет, находить блокирующие или снижающие доход от клиента факторы и изменять их;
– повышение точности прогнозирования спроса: прогнозирование объема заказов на закупку, объема клиентских заказов в процессе сбыта, необходимых ресурсов в логистических центрах для эффективной и своевременной обработки заказов;
– повышение эффективности контакт-центров, портала самообслуживания, службы клиентского сервиса: снижение затрат и времени на обработку жалоб или тикетов от клиентов, оптимизация одобрения платежей (автоматической одобрение выплат, если затраты на процесс рассмотрения проблем превышают размер выплат), использование машинного обучения для идентификации похожих запросов и автоматизация их обработки, оптимальное планирование и распределение ресурсов в службах клиентского сервиса.

4. Затраты, связанные с управлением продуктами и услугами

В условиях бурного технологического развития ритейла компаниям приходиться многое делать с нуля и первыми: заниматься разработкой собственных марок и налаживать производство продукции, тестировать и запускать новые сервисы, отличающие их от конкурентов. Конечно, невозможно сделать продукт оптимальным с точки зрения затрат с первого раза. Поэтому анализ неэффективностей в режиме реального времени становится неотъемлемым элементом контроля издержек. Ведь предотвратить проблему всегда дешевле, чем исправлять ее последствия.

Вот некоторые из KPI, на которые могут влиять неоптимальные действия людей: время выхода продукта или услуги на рынок, корректный ценовой микс, средняя стоимость сделки, ROI, выручка на квадратный метр площади магазина, доступность сотрудников, расходы на недвижимость.

Если вы хотите повысить эффективность управления бизнес-процессами при помощи Process Mining by Celonis и таким образом обеспечить вашей компании долгосрочное конкурентное преимущество, вы можете обратиться к одному из партнеров Celonis в России — компании NOVARDIS.

Когда речь идет об онлайн-торговле, то ритейлеры уделяют огромное внимание именно контенту (даже по сравнению с персонализацией, кросс-продажами и рекомендациями товаров). Почему? Дело в том, что подробная и качественная информация на вашем сайте является той самой отличительной чертой, которая позволяет выделить вас среди многочисленных конкурентов и предоставить покупателю уникальный customer experience.

Такие выводы представили аналитики компании Forrester Research в очередном исследовании рынка систем для управления информацией о продукте (Forrester Research “The Forrester Wave™: Product Information Management (PIM), Q2 2014”, опубликован 21 мая 2014 года).

Итак, каких ошибок нужно избегать при управлении контентом, предназначенным для публикации в нескольких каналах.

1. Excel – наше всё!
При больших объемах информации, хранящихся в многочисленных электронных таблицах, довольно сложно поддерживать актуальность, точность и последовательность вносимых изменений из-за отсутствия удобного контроля версий документов.

2. Слабое звено
Нет смысла инвестировать в e-commerce или развивать продажи через социальные сети, если вы не можете поддерживать качественное управление информацией во всех каналах. В омниканальных продажах даже одно слабое звено может привести к потере прибыли и упущенным возможностям.

3. Отсутствие связи между онлайн и оффлайн-каналами
Управление информацией о продуктах – это не только размещение релевантного контента в нескольких каналах. Основная цель – создать непрерывный покупательский опыт, когда клиент может получить информацию о наличии товара в магазине через Интернет и, находясь в магазине, воспользоваться всеми преимуществами быстрого поиска необходимых данных онлайн, и так далее.

4. Промедлить значит упустить возможность
Особенно это важно при выводе нового продукта на рынок, когда любые задержки, связанные с публикацией новой информации о товаре или ее обновлением, могут серьезно ухудшить коммерческие результаты проекта.

5. Пренебрежение контентом
Контент в онлайн-торговле это, прежде всего, инструмент, помогающий продавать. Поэтому его разнообразие (видео-, фотоматериалы, отзывы, рейтинги, описания и т.д.) способствует повышению конверсии.

6. Несогласованность действий
Крупные компании часто сталкиваются с проблемой отсутствия согласованности действий различных подразделений. При этом именно в таких организациях необходимость централизованного управления контентом наиболее высока. Если вы не сможете адаптироваться в соответствии со скоростью изменений и требований рынка, вы проиграете.

7. Трудности перевода
Компании, работающие в нескольких странах, должны поддерживать на 100% актуальный и релевантный контент для каждого из регионов с учетом социокультурных и языковых особенностей. В данном случае подход «one size» не будет успешен.

Источник: Блог THE FUTURE OF COMMERCE